2009年，時任SMG總裁的黎瑞剛開始運作華人文化基金(CMC)，不少人評說，黎瑞剛要做中國的默多克。2014年1月，當默多克終于放手星空傳媒，這樣的聲音漸次衰弱。

　　推動此次CMC和田明團隊進行股權回購的幕后操盤手正是黎瑞剛。從以《中國好聲音》的一場豪賭盤活星空傳媒現金流，到強勢促成福克斯盡數轉讓股份，黎瑞剛和默多克在中國市場的差異顯而易見。

黎瑞剛歸來：要做中國市場的默多克

　　在一些政府部門及傳媒業內人士看來，黎瑞剛“始終走在市場最前列，又始終受到體制信任”。而黎瑞剛亦曾坦言，“在政府部門工作的經歷，讓他有機會平視領導決策背后的運作機制和他們思考問題的方法。”這樣的身份持有或令黎瑞剛在操盤傳媒娛樂集團時，和默多克選擇了不同的路徑。

　　而今年年初，黎瑞剛于廣電系再度“歸來”。

　　他在重掌上海文化廣播影視集團(SMEG，業內稱“大文廣”)后，以迅雷不及掩耳之勢，在幾個月內迅速開始了整個文廣集團的改革之路。這場改革得到了市委書記韓正的大力支持。

　　如今，左手資本、右手資源是黎瑞剛面前擺設出的一盤棋局。作為CMC的掌門，黎瑞剛未來的抱負與施展，業界給出了不少具體的想象空間。而在大小文廣合并之后，操盤者黎瑞剛會將其帶到哪一步，外界并不清楚。黎瑞剛更不會多言。

改革的第一步落子

　　眼看腳步已漸行漸遠，黎瑞剛被上海市委書記韓正拉了回來。這讓他的職業軌跡漸次走出一個圓環。

　　在主導文廣改革前，黎瑞剛面臨兩個難題：第一，很多板塊、子公司相互之間在爭奪集團僅有的一些資源，集團整合資源、劃定界線的能力開始弱化了；第二，各類公司下面小而全、自行發展，主業不突出，而且同業競爭突出。

　　黎瑞剛在改革中的職責是既擔任文廣改革的領導小組副組長(組長是上海的常委宣傳部長)，又擔任工作小組組長，這在資源調配、人員任用上有很大的權力，其用意是保證他在整合過程中有能力平衡各方面的利益。

　　有親近黎瑞剛的人說，在今年剛回SMG的時候，黎瑞剛因為一位老總的財務報表不清晰而讓其當場走人，但很快他又意識到這不是在外部的企業做事，國有體制內人事的調動并非如此簡單容易。

　　但黎瑞剛的動作依然很快。他第一步落子在娛樂板塊。資料顯示，2月20日，上海廣播電視臺和SMG啟動了娛樂板塊的改革，15天后，新組建的東方衛視中心正式運營。

　　新舊班子的交接也刻不容緩。負責設計此次改革整合方案的推進時間表的東方衛視副總監鮑曉群透露，原來截至時間是到3月5號，但后來考慮到各種原因，方定于3月15號完成全部交接。“本來還會更快。”

　　于是，馬不停蹄的到了3月最后一天。上海市市委書記韓正出席了大小文廣正式合并的相關儀式，并在黎瑞剛、和黨委書記王建軍的陪同下至文廣餐廳用餐。歷時三個小時。

　　在這場上海電視業啟動全面改革的標志性事件里，全國八卦觀眾也在網絡上圍觀了三人于餐廳的交談甚歡。“上海電視業，在這場改革和轉型中，一反過往上海媒體業保守求穩的作風，表現出不甘落于人后的姿態來。”媒體觀察者、上海交通大學講師魏武揮說。

　　在此次掛牌合并后，黎瑞剛一人同時出任新集團董事長、總裁，以及上海廣播電視臺總臺長、黨組書記四個要職。魏武揮認為，這表明上海市政府希望文廣集團內部的決策統一中心化，所以集權于黎瑞剛來謀求改革層面的突破。

　　兄弟臺的領導層此時無不關注著上海的動向。文廣的改革成功，亦或也將成為業內電視臺改革轉型的一個范例。而破局的大任落在了黎瑞剛的肩上。

時機正在成熟

　　黎瑞剛在大小文廣進行的改革，表象是去除所謂“疊床架屋”的結構，但強化“制播分離”實為核心。

　　在黎瑞剛上次主政SMG期間，他就做了不少“把自己的存量資產拿出來吸引外部合作”的事情。“當時頂著特別大的壓力，不滿的人很多，總局有關領導也并不提倡，如果再緊一點，說不定就被打趴下了。”有消息接近人士回憶說。當其他電視臺偃旗息鼓之時，黎瑞剛卻依然很堅持，很大膽。

　　而在運作華人文化產業投資基金后，通過操盤星空傳媒的“中國好聲音”節目，黎瑞剛對制播分離更是深諳其道。

　　同時，市場的時機也在成熟起來。業內相關人士在談及制播分離時，多次強調這份對行業至關重要的文件，即十八屆三中全會《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》的第三十九條：“在堅持出版權、播出權特許經營前提下，允許制作和出版、制作和播出分開。”業界對此解讀，中央對制播分離采取了肯定與鼓勵的態度。

　　市場正在醞釀一場極大的爆發。

　　于此，政府和市場都需要找到一個人，既懂得如何講述他們各自需要的故事，也擁有推動整體行業發展的能力，同時也具備金融和媒體實際運作經驗。

　　黎瑞剛想來是最合適的人選。

做事之必要條件

　　黎瑞剛始終能夠獲得來自體制和市場的信任，這與他在傳媒行業相當罕見的職業經歷不無關系。《第一財經日報》總編輯秦朔評價黎瑞剛。“他既思想開放，又有很強的邊界意識，能夠在其中獲得很好的平衡。”

　　在電視業快速發展的年代，黎瑞剛一路好風憑借力。從進入電視行業當編導到升任上海文廣新聞傳媒集團(SMG)總裁，黎瑞剛僅用了8年時間。他以33歲的年紀成為全國最年輕的地方廣電媒體一把手，同時還為SMG塑造出“百視通IPTV”、“東方衛視”、“第一財經”、“CHANNELYOUNG”和“OCJ東方購物”等媒體品牌。在黎瑞剛就任期間，集團收入從18.億元增至近170億元。

　　黎瑞剛對資本的運作也在熟捻。

　　2008年前后，地方廣電開始醞釀文化產業基金，上海文廣也正是其中之一。據悉在2008年下半年，黎瑞剛頻頻出差北京，爭取基金的審批。

　　2009年4月，華人文化產業投資基金獲得發改委批準，次年開始運行。CMC的第一個基金就做了20億人民幣，發起方是國家開發銀行旗下國開金融和上海東方惠金文化產業投資有限公司。兩家各投了1/3。東方惠金是國資背景，由SMG、精文投資、張江集團三家聯合成立。還有1/3資金，黎瑞剛必須得自己去市場上募集，他最終贏得了深圳招商局、大眾資本、文匯新民報業集團等的支持。

　　黎瑞剛自陳，出來做文化產業目的不是為了賺錢，而是希望推動這個產業格局發生變化。其大學好友、星空傳媒總裁田明對此也表示認同，“黎瑞剛認為只有通過資本手段，才能真正把傳媒做大做強。”

　　2010年，剛剛籌建的CMC從原新聞集團手中買下了星空傳媒的控股權，并在2014年1月2日買下福克斯手中所持的星空傳媒47%的股份。此外，CMC的動作還包括與美國動畫公司夢工廠在上海合資成立東方夢工廠及合作籌備夢工廠主題公園；在上海徐匯區與國開金融、香港蘭桂坊打造一個名為“夢中心”的大型文化商業地產項目；并與香港TVB共同投資成立上海翡翠東方傳播有限公司(TVBChina)。

　　兼具體制背景資源和與國際、國內資本的嫁接能力，“這樣做整合和便利很多，也是他能做長的本錢。”魏武揮說。但他也認為，在SMG龐大的集團體系里，各種關系盤根錯節，要突破也很微妙，“黎瑞剛具備了做事的必要條件，但也要看具體的運作手段。”

強大的群眾基礎

　　黎瑞剛對傳媒行業的心心念念，或是令他“歸來”最強大的心理基礎。

　　業界至今仍津津樂道黎瑞剛在3年前的“辭官”。盡管當事人三緘其口，但仍有故事在江湖上飄蕩。

　　2011年7月，黎瑞剛接到調令離開SMG，被提拔為上海市委副秘書長兼上海市委辦公廳主任，雖是高升，但黎瑞剛卻請求領導“收回成命”。當時，黎瑞剛的一番臨別感言被整理成文字發于番茄內網上。他形容自己像一個賽車手，在高速路上飛馳卻被突然踩下了剎車，黎瑞剛力陳心中所言，令無數SMG員工動容。據稱在談及尚未實現的想法時，黎瑞剛情到深處竟至落淚。

　　從政一年多，黎瑞剛終于“如愿以償”辭去政府職務，雖于2012年7月又出任SMEG總裁，不過只是掛名。他把全部精力放在了華人文化產業基金上，專注于傳媒產業的資本運作。“由此可見，黎瑞剛志不在仕途。”魏武揮說。

　　黎瑞剛對傳媒業的真愛本身就可帶給人以信心，同時他“歸來”后啟動改革的步伐也很堅定。魏武揮認為，“在體制內做事情，特別是改革轉型，需要非常大的毅力和一定的政治智慧，黎瑞剛這次沒繞，直接沖，首先是他本身想做事，希望SMG有變化，這點得到了大家的認同。”

　　另一個讓政府選擇黎瑞剛主導改革的不爭原因，是他在SMG里頗有人望。“一線的記者、編導們對黎瑞剛的權威是認同的，這對他做翻燒餅會帶來很大方便。”魏武揮說。

　　而黎瑞剛群眾基礎的強大并不局限于廣電系，甚至也波及到媒體圈內。有記者講述黎瑞剛的平易近人。“黎叔的記憶力很好，接人待物更是出乎意料的謙遜。”有記者言，黎瑞剛大概是行業大佬中唯一會因為“總編室回復采訪溝通郵件言辭稍嚴厲，而特別叮囑對記者道歉的人”。更有多年后，曾有采訪過黎瑞剛的媒體朋友離職，試著給黎發去一封郵件，竟在深夜收到了黎瑞剛的親自回復。“只是十年間見過幾次的人，他都會記在心上，確是令人非常感動。”

　　黎瑞剛擅長與環境斡旋，并且也擅長等待。在完成內部改革后，業內分析人士認為，黎瑞剛下一步瞄準的應是資本市場，而之前未曾放開打的，也終將走到一個新的爆發階段。而在歷經了媒體集團管理者、政府官員、基金投資人等身份的數度轉變后，黎瑞剛終將自己往昔的每步經歷，于這最熟悉的舞臺上，交匯出一場宿命因緣。