實現全面預算管理一直是電視臺財務資金管理追求的目標，但如何實現全面預算管理，進而提升整個電視臺的管理水平，實現基于電視臺業務管理的ERP，始終是電視傳媒管理的熱點話題。
隨著廣電系統改革的深化，電視產業迎來了調整發展的新時代，電視臺“可持續發展”成為所有電視人的追求，電視媒體的運營快速躍升到市場化的全新層面，建立科學的成本核算體系、推行切實有效的成本管理也成為各電視臺關注的焦點問題。
揭開成本核算的蓋子
我們認為，在市場經濟意義上，電視臺的成本不僅僅是經營活動的成本，真正有意義的成本核算的基礎，應該是與電視臺日常運行過程有關的所有成本。
購片、廣告等經營活動成本是電視臺日常成本管理工作中最明顯的部分，我們稱之為外部成本，它們以費用的形式體現，比較直觀，也比較易于計算；然而，很多內部成本則容易被許多電視臺所忽略，這種內部成本對電視臺運行的影響只有通過周密研究、計算、比較才能發現。外部成本和內部成本實際上構成了一個整體性的價值鏈，對內部成本的管理是許多電視臺成本管理的難點。
事實上，電視臺外部成本費用的發生，基本上由市場大環境決定，是一種“先天成本”，我們很難控制。但是，我們完全可以通過戰略性成本管理，綜合和協調諸如組織結構、節目生產、廣告時間庫存、后勤服務、人事資源等內部成本要素，通過對管理程序、工作流程的優化組合，全面降低運行成本。
成本核算的戰略靈魂
新時期電視臺的成本管理工作的內涵，就是一種戰略性成本管理，即從戰略管理的高度，以電視臺長遠發展的戰略目標為靈魂，以良好的內部管理機制為基礎，充分研究電視臺外部市場環境和內部運作條件的變化，有效地配置和利用有限的資金、頻道、時段、人力資源并進行整合，它是一種更具有全局性、可競爭性的成本管理，眼界寬廣，其效果是長期的，影響也是深遠的。
推行戰略性成本管理的目標，就是明確電視臺運行過程中的資源耗費，真正將利潤作為電視臺運行水平的基本衡量指標，通過有效的管理控制手段，全面降低成本，實現利潤最大化，從而最終實現電視臺整體實力增長，推進電視產業建設。
跨越核算管理的黃金線
在成本核算的基礎上，成本控制成為電視節目生產制作成本管理的有效實現渠道。電視節目生產(制作)的成本控制，就是根據一定時期預先確定的成本預算目標，對電視節目生產制作過程中所發生的直接材料費用、直接人工費用和制造費用(電視臺或電視制作公司為組織和管理電視節目生產所發生的各項間接費用)采取監督和調節措施，以保障成本核算的實現和合理成本補償的一種管理活動。
在電視節目的生產制作過程中進行成本控制，就是要隨著費用的發生、成本的形成，不斷將收集處理的實際成本和費用同成本定額及有關費用預算進行比較，找出投入和產出、收入和支出的差距，從而采取相應措施，及時調整成本偏差，有效地支配和限制各項成本。
具體如下：
(1)減少電視臺管理成本產生環節，向機制要效益，在組織管理結構上從復雜乏力向簡潔高效轉化；(2)轉變成本管理觀念，變戰術思考為戰略思考，在觀念上從算帳型成本管理向經營型成本管理轉化；(3)建立完善的成本管理組織，促進成本管理由粗放型向精細型轉化；(4)確立以人為本的經營思想，實現電視臺成本管理從以物治人向以人治物轉化；(5)改變成本管理方式，從隨意管理向制度約束、經濟約束轉化。
另外，在技術經濟方面，對技術改造、技術進步、大宗設備購進等，采取招標方式進行優化，從技術和發展的角度研究、決策，爭取用較低的成本消耗獲取最大的經濟效益；在生產力組織方面，利用中心制管理優勢，實現生產力的科學組織；在節目引進工作方面，通過專業的審片小組指導引進優秀的節目，盡量在事前規避市場風險。節目引進之后，想辦法利用管理優勢和多頻道資源優勢，根據觀眾需求和廣告市場狀況進行有計劃地多次輪播，消化成本，進而最大限度地降低成本；在廣告營銷工作方面，廣告時間的庫存是最大的成本浪費，我們也相信，任何時間段都有其市場價值。找到庫存時間和市場的結合點是樹立經營型成本理念的重要內容。為此，要設立了專業的分析研究機構(資訊推廣工作室)，全面、深入、科學地研究收視市場和廣告營銷策略，根據市場需要推出廣告套餐方案；和廣告業務人員一起，與理性的4A廣告公司做面對面的交流；幫助客戶理性投資、科學理財等等，得到了客戶和市場的認同，廣告時間庫存量大幅降低，成本迅速回收，效益提升明顯。
各顯其能的實際操作
但依然有一些問題困惑著我們：如，如何將不完全成本核算向完全成本核算轉換（例如：把固定資產折舊計入項目成本核算體系）；成本核算在產業化結構調整中應處于一個什么位置等等,這些問題都有待與各位同仁探討。
目前，觀眾、市場和技術都在經歷并發生著巨大的變化，中國電視必須在有限的時間內，完成自身產業結構的調整，以適應日益變化的經濟社會格局，搞好成本管理就是走好了產業結構的調整的第一步。各電視臺的實際情況不一樣，進行成本管理的途徑、辦法也不會一樣。
上海文廣新聞傳媒集團自2000年開始采用數學模型和流程算法實現了全面預算管理，并實施了《上海文廣新聞傳媒集團預算經費管理系統》，它的基本目標是要達到“集團每用一分錢，都知道它被用到哪里去了”。系統將經費使用和節目制作過程、辦公消耗等緊密結合在一起，凸現出了財務對集團業務的監管、服務，由此構成集團ERP系統的核心。根據各欄目將預算管理的類型分為固定欄目類、辦公類、大型節目類、承包欄目類、臺長基金等集中類型。整個系統由《權限控制》和《預算經費管理》組成，對自制欄目類節目每期節目預算、每期報帳、每期預支的內在邏輯關系進行分析，提出了基于項目管理的預算管理的數學模型和流程算法。認為每期預算審核過程的核心是累計值原則在起作用，他們下一步考慮與財務結算統一標準，與賬務數據保持一致；理清涉及成本核算的所有費用的分攤規則，根據這些規則來設計相應的計算機系統；《預算管理系統》與《廣告管理系統》、《節目銷售系統》、《節目管理系統》、《收視率管理系統》等構成電視臺統一的經濟信息分析平臺。
中央電視臺按照財務會計的成本分類方法對電視節目成本按經濟性質劃分為：折舊費、外購材料燃料費、衛星傳送費、郵電通訊費、租賃費、差旅費，工資、獎金和職工福利費，還有其他支出，如勞務費、餐費、交通費以及稅金等。按經濟用途劃分為：策劃和籌備成本、制作和生產成本、購進節目成本、營銷成本、播出成本、行政管理成本等。按其計入成本對象的方式分為直接成本和間接成本。 中央電視臺錄制部以實行量化考核，他們認為量化管理方法在提高整個團隊的進取精神和機房的利用率，強化技術制作人員的服務意識和參與意識，真正實現多勞多得的分配形式等方面都起到了很好的推動作用。
南方電視臺也是在技術管理上有一定的特色，例如一個演播室按一年的節目量設定4個崗位，有一個技術領班，配備燈光、音響、輔助人員，每個崗位都有系數，與績效掛鉤。他們強調，制作與節目不能割裂開，不是簡單的租賃關系，制作人員要與收視率掛鉤，共同形成合力將節目做好。
江蘇廣播電視總臺臺里有內部通道，雖然各部門職務編制只有1個（主任），但另設2個主任工程師（協助主任工作），以此調動技術職工的積極性。目前實行事先預算技術工作量，比如一輛轉播車13人（視頻6人、音頻4人、輔助3人），一年假設100場，年初劃給轉播部門總費用。工作時間按有效工作時間、政治學習時間、業務學習時間劃分，額度量化，超工作量多得，沒有基本獎金，徹底打破以往平均獎。
今年江蘇臺技術中心要求完成4000萬指標，主任已立責任狀，并以10萬元風險金抵押，主任認為這樣雖然技術負責人壓力大，但能發揮個人的潛能，對臺里的技術事業發展有益。前提是保證臺里固定資產保值、增值，并實行動態管理。例如，一臺攝像機壞了，原打算送到維修站需要花費7萬元維修費，領導動員自己人修，除維修費外還有額外獎勵。采用這種動態激勵政策，每個崗位都設有月度考核表，沒有完成工作量的倒扣，做到獎勤罰懶。技術中心專門招聘了學統計專業的人才進行成本核算。他們認為技術管理人員要學習《績效考核辦法》、《人力資