從2014年3月31日上海文化廣播影視集團有限公司（下稱“上海文廣集團”、“SMG”）重組至今已有半年多，在取得驕人業績的同時，上海文廣集團一系列市場化改革創新舉措也讓外界刮目相看。SMG重組的掌舵手、上海文廣集團董事長兼總裁黎瑞剛今年年初重返SMG以來，以深度整合為命題、市場化運作為原則，借力資本手段，在業界率先實施了一系列改革創新舉措。
半年多來，黎瑞剛在管理上推行集團扁平化運作，提高運營效率；在內容上，對娛樂、新聞、廣播等業務進行大刀闊斧地改革，成功擴大了廣電傳播力和影響力；在新媒體領域，積極培育發展IPTV、互聯網電視等新媒體業務，推動傳統媒體與新興媒體融合發展。不僅如此，黎瑞剛還積極借力資本市場推進SMG重組整合工作，加快國有資產證券化改革，隨著SMG旗下兩大上市公司的整合以及相關資產注入即將完成，一個千億市值的互聯網新媒體龍頭企業即將面世，很好契合了中央對打造“新型主流媒體”和“新型媒體集團”的定位。黎瑞剛向《第一財經日報》記者表示，新的上市公司將是SMG唯一的產業平臺和資本平臺，一旦政策允許，SMG將向新上市公司進一步注入盈利能力強勁的優質資產實現整體上市。
改革半年多成績斐然
2014 年是市場化改革的大年。2014年3月31日，經中共上海市委、市政府批準，原上海文化廣播影視集團（“大文廣”）與上海廣播電視臺、上海東方傳媒集團有限公司（“小文廣”）全面整合，正式組建上海文廣集團，與上海廣播電視臺一體化運作。自此，上海文廣集團的改革大幕正式拉開。
重組半年多以來，上海文廣集團不僅實現了業務范圍的拓展、產業鏈架構的完善，同時通過進一步的組織結構調整、業務流程再造、資產整合等方式，促使集團整體經營效益與效率的提高，用亮麗的業績表現，為重組半年考交付了一份較為圓滿的答卷。
截至目前，上海文廣集團已成為中國文化傳媒行業產業布局最完整和市場價值最大的文化傳媒產業集團，業務涵蓋廣播、電視、報紙、雜志等傳統媒體運營、影視劇及電視節目制作與發行、數字付費電視、IPTV和互聯網電視等新媒體渠道與平臺運營、網絡視頻、網絡游戲、電視購物、現場演藝和文化旅游等。旗下擁有12個廣播頻率、15個電視頻道、15個數字電視付費頻道、8種報紙雜志和一批全國知名文藝院團、演藝場館與東方明珠廣播電視塔、上海國際會議中心、上海東方綠舟等城市文化地標。同時，上海文廣集團旗下擁有的百視通和東方明珠兩家上市公司正在緊鑼密鼓地推進重大資產重組項目。
從集團經營情況來看，2014年前三季度，上海文廣集團營業總收入為163.8億元，同比增長12%。同時，上海文廣集團利潤保持在了歷史較好水平，凈利潤同比增長28%。
從集團資產規模情況來看，截至2014年9月底，上海文廣集團總資產規模達467.9億元，凈資產規模達300.6億元，集團整體財務結構穩健，資產負債率低于40%。
從目前情況判斷，2014年上海文廣集團預計可實現營業總收入約250億元，有望成為首家進入中國企業500強的國有文化傳媒類企業。
在上海文廣集團亮麗成績單的背后，是大力推動多項改革的結果。今年以來，上海文廣集團體制機制改革繼續向縱深推進，改革的力度與步伐明顯加大，組織架構調整、生產流程再造、管理層級壓縮、兩大上市公司重組等改革亮點工作有序開展。
管理扁平化為SMG“瘦身”
SMG 的改革首先體現在給SMG“瘦身”。黎瑞剛認為，原先大、小文廣結構相對復雜，很多管理層級的設置增加了審批流程，對生產力的提升幫助并不大。隨著大小文廣的整合，以及大小文廣整合后的SMG率先實施了總部職能整合優化和管理扁平化等一系列內部細化調整工作，目前SMG的管理架構已經扁平化很多。黎瑞剛重新執掌SMG以來，以優化整合管理職能、減少管理層級為出發點，將職能部門從原有“大小文廣”時候的26個合并縮減為13個；同時，在層級上，將原來文廣集團和原廣播電視臺兩級管理層進行合并，整合后，總部職能部門的職能優化，定位進一步明晰。
在國資管理方面，為進一步深化文廣改革，按照宣傳部“緊抓國資布局結構優化調整工作，加大內部資源重組整合力度”的要求，上海文廣集團將在圍繞上市平臺明晰產業板塊、進行業務重整的同時，加大內部資源重組整合力度，開展國資管理股權梳理與清產核資工作，通過關停并轉等手段，加強對下屬企業管控，減少管理層級，收縮經營跨度，聚焦主業的發展與產業規模的協同性。
上海文廣集團黨委副書記、副臺長、常務副總裁王建軍向記者表示：“大小文廣整合后SMG于今年上半年成立了清產核資專項辦公室，計劃到明年年底關停并轉一半虧損企業，關一個公司很不容易，更不要說關停幾十個虧損子公司，但為了推進改革，提高企業管理效率，我們必須下決心去做這件事。”
多項業務改革并舉
如果說減少管理層級，推行集團扁平化運作相當于給SMG減輕了負重，那么對娛樂、新聞、廣播等業務的改革，則相當于給SMG插上翅膀，讓SMG在改革之路上邁得更快更富想象力。
在業務改革方面，隨著東方衛視中心的組建并推行獨立制片人制度，電視新聞中心與看看新聞網加速融合發展，廣播管理體系的整合以及廣播數字新媒體戰略的推進、紀實頻道正式上星等改革措施的推進，SMG的業務改革通過創新體制機制，開始走上一個全新的臺階。
黎瑞剛向記者表示，在內容上，今年會加大創新力度，對50%的節目都要改版。對于如此大幅的改版，黎瑞剛表示：“過去，由于觀眾收看電視有一種習慣思維，因此對于電視編排，必須要考慮穩定性，然而如果過于強調穩定性，會造成節目版面內容僵化，每一年都在炒冷飯。目前，電視產業面臨變局，能夠吸引觀眾的屏幕太多，觀眾的選擇性也越來越多，要適應這個變局，提高收視率，提高廣告的增幅，就必須在內容上加大創新力度。”
不僅如此，SMG還將加快傳統媒體與新媒體融合。黎瑞剛表示，在促進傳統媒體與新媒體融合方面SMG采取多線并舉。首先，通過旗下全球最大的IPTV運營商百視通，繼續擴大在 IPTV領域的優勢，同時加大對OTT互聯網電視等新媒體業務的發展力度；其次，探索適合移動互聯網的發展模式，開發一些面向移動終端的應用，目前重點在廣播APP領域進行嘗試，通過移動終端產品更好地貼近聽眾群。最后，SMG大量節目制作都會考慮互聯網化的做法。黎瑞剛認為：“一個集團要互聯網化發展，從內容制作到傳播渠道都要有整體的戰略性調整，例如在廣告領域，今年百視通投資近1億美元控股了‘中國第一廣告平臺’——艾德思奇，利用其在互聯網和移動端的最新數字營銷技術，打造中國首個跨屏的廣告程序化投放和精準營銷系統平臺，發揮廣告長尾效應。下一步SMG還將在大數據方面有一些新的動作。”
為了更好推進重組整合工作，SMG積極借力資本市場，探索SMG發展模式轉型。黎瑞剛認為，我國文化廣播影視企業已經到了內生性增長與外延式擴張并舉的發展階段，僅靠自我積累來實現產業多元化跨界布局的做法不可想象。上海文廣集團圍繞核心主業，學習國際一流傳媒集團迅速壯大的通行做法，探索開展產業鏈縱向或橫向的并購、重組活動。一方面，借力資本市場，利用百視通、東方明珠等上市平臺，通過資本運作，完善業務布局、擴大產業規模；同時，發起設立多只文化產業基金、影視基金，更廣泛、深入和有效地參與國內外傳媒文化市場運作，培育健康、有序的傳媒文化生態系統。如近日，上海文廣集團已與華納、CMC、 RatPac、WPP等達成戰略合作，共同出資設立“跨國文化創意投資基金”，主要從事境內外文化創意、娛樂產品的投融資業務，涵蓋電影、電視劇、音樂劇、電視綜藝節目及現場娛樂等領域。其將增強SMG文化創意生產力和運營能力，鞏固提升內容業務板塊的領先優勢。
王建軍向記者表示，SMG在推行改革的過程中，一直都是兩手抓，一手大力推進改革，一手嚴格監管制度。今年SMG在原有審計室的基礎上，還專門成立了由財務、法務、監察、人事等部門共同參與的審計委員會，以加強對審計結果的落實和執行，嚴格審計，堅持不觸碰底線，這個底線包含法律法規、員工守則、媒體行業準則三方面含義。
下階段，上海文廣集團將借上市平臺整合之先機，繼續圍繞文廣重組，進一步深化體制機制改革，聚焦主業、理順資產關系，借力資本市場優勢，進一步夯實內容、渠道與平臺，服務全產業鏈布局，加快推進互聯網化轉型。王建軍表示：“通過一系列改革，SMG在許多方面也許不一定能做到最強，但我相信肯定是最健康的，SMG正在按照習近平總書記所說的‘著力打造一批形態多樣、手段先進、具有競爭力的新型主流媒體，建成幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團’的方向邁進，致力于打造‘中國最具創新活力和國際影響力的廣電媒體及綜合文化產業集團’。”