首先找到一個(gè)目標(biāo)

　　目標(biāo)就是可預(yù)期的結(jié)果，目標(biāo)管理就是以結(jié)果為目標(biāo)，以結(jié)束為開始。影城經(jīng)營首先需要一個(gè)目標(biāo)。

　　沒有目標(biāo)就沒有方向，工作起來缺乏動(dòng)力。

　　沒有目標(biāo)的經(jīng)理人，每天做著同樣的事情，再高的熱情也會(huì)被磨滅。

　　影城總經(jīng)理需要目標(biāo)，各職級(jí)的員工都需要目標(biāo)。

　　對(duì)于影城總經(jīng)理來說，經(jīng)營影城的關(guān)鍵績效目標(biāo)就是營業(yè)額和利潤，即收入最大化和利潤最大化。

　　每年底都應(yīng)設(shè)定下一年度的營業(yè)額指標(biāo)和利潤指標(biāo)，這是可以為之付出努力的工作目標(biāo)。因?yàn)檫_(dá)到目標(biāo)會(huì)實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，體現(xiàn)自己的能力，更能得到客觀的報(bào)酬。

　　關(guān)于目標(biāo)管理，德魯克先生1954年就提出了SMART原則，這一原則早已被廣泛應(yīng)用于各種組織和個(gè)人的管理發(fā)展：

　　S- Specific，具體的；

　　M- Measurable，可衡量的；

　　A-Attainable，可接受的，可實(shí)現(xiàn)的；

　　R- Relevant，有關(guān)連的；

　　T- Time-based，有時(shí)間限制；

　　對(duì)于大多數(shù)電影城經(jīng)理人來說，對(duì)SMART原則或類似的的設(shè)定目標(biāo)的方法都耳熟能詳了，影城目標(biāo)管理的重要性和普遍性已經(jīng)不言而喻。

　　這個(gè)SMART原則的應(yīng)用過于廣泛，其他的制定目標(biāo)的原則和方法也大同小異，所以我們不妨學(xué)習(xí)和利用好這個(gè)原則。其他的方式暫不考慮了。

目標(biāo)要有激勵(lì)性

　　大家都知道需要一個(gè)目標(biāo)，然而更重要的是：目標(biāo)必須有激勵(lì)性。這個(gè)“激勵(lì)性”往往不如“有目標(biāo)”本身那么受重視。

　　人們普遍的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)是：往往認(rèn)為有目標(biāo)就行了，而且越高越好！

　　一個(gè)比較高的目標(biāo)，超出了管理者的能力，經(jīng)過大致計(jì)算和預(yù)估，經(jīng)理人覺得根本不可能實(shí)現(xiàn)，就是不可接受的、不現(xiàn)實(shí)的。這就是SMART原則中的“A”原則——可接受，可實(shí)現(xiàn)。

　　不可接受，不可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是缺乏激勵(lì)性的，毫無用處的。

　　例如，許多公司每年年底，上級(jí)和下級(jí)之間都要進(jìn)行一番目標(biāo)數(shù)量的“PK”。

“PK”的過程就是：

　　· 確定目標(biāo)的數(shù)量到底為多少，才是雙方都能接受的？誰最終決定目標(biāo)的高低？

　　· 上下級(jí)對(duì)新目標(biāo)如何溝通才能達(dá)成一致？

例如某院線公司每年都跟影城總經(jīng)理玩【警察審犯人】的目標(biāo)PK游戲，這個(gè)游戲的規(guī)則是這樣的：

　　· 公司先確定了激勵(lì)方式，即達(dá)成目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)一薪至六薪，乍一看獎(jiǎng)勵(lì)最多六薪，還蠻高的嘛！ 

　　· 然后，公司就開始了“警察審犯人”的游戲——警察可能已經(jīng)有答案或者沒有答案，但什么也不直接問，只把犯人鎖在座位上說：“說吧！”——全讓犯人自己交待，你說的我滿意了，就直接按手印；不太滿意再加一點(diǎn)繼續(xù)交待；

　　· 多數(shù)“犯人”說的目標(biāo)是差距太大，于是就讓你自己回去加，反復(fù)加，加到最后一天還不令“警察”滿意，就攤牌給“犯人”一個(gè)莫須有的罪名，即一個(gè)很高的指標(biāo)。

　　· 這個(gè)指標(biāo)一看就很難實(shí)現(xiàn)。“犯人”最后嘴上不說，臉上也沒有表示，其實(shí)內(nèi)心往往“自暴自棄”。

　　經(jīng)理人往往屈服于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和自身?xiàng)l件的壓力，不得不接受這個(gè)目標(biāo)，但管理者自己明白，這樣的目標(biāo)不可實(shí)現(xiàn)，肯定得不到正面激勵(lì)，也就不去努力了。

　　任何人都不需要這種缺乏激勵(lì)性的目標(biāo)！至于那些還在那樣的激勵(lì)制度下工作的經(jīng)理人，并非是因?yàn)槟繕?biāo)的存在而存在，而是可能別有“追求”——有自己的種種目標(biāo)，此另當(dāng)別論。公司的管理跨度很大，總部只能舍中間取兩端，影城日常的經(jīng)營好壞基本無人過問，因此影城總經(jīng)理也過的很“自在”，目標(biāo)基本沒有激勵(lì)作用。如果有，也只是對(duì)少數(shù)人有激勵(lì)作用。

　　關(guān)鍵是有些目標(biāo)換誰干都不行。上級(jí)制定出目標(biāo)以后，應(yīng)仔細(xì)觀察和聆聽經(jīng)理人的反應(yīng)，如果感覺經(jīng)理根本沒有積極性，就要溝通詢問，以確認(rèn)經(jīng)理人是否真的認(rèn)為目標(biāo)過高。如果確認(rèn)經(jīng)理人認(rèn)為目標(biāo)真的過高，就要反問自己，換人行不？如果沒人可換，就應(yīng)該降低目標(biāo)。

　　有激勵(lì)性的目標(biāo)，是一看就有可能實(shí)現(xiàn)；仔細(xì)一算，有利可圖；再詳細(xì)一計(jì)劃，發(fā)現(xiàn)收獲可能很大的目標(biāo)！這樣的目標(biāo)干起來才有勁，才會(huì)對(duì)經(jīng)理人有激勵(lì)性！

如何設(shè)定有激勵(lì)性的目標(biāo)？

　　目標(biāo)的設(shè)定確實(shí)是一場博弈，一場討價(jià)還價(jià)，但絕不是像上面的【警察審犯人】游戲。

　　目標(biāo)應(yīng)該由誰設(shè)定？當(dāng)然應(yīng)該是投資者、或老板、或上級(jí)管理者。

　　因?yàn)橹挥猩霞?jí)管理者才能了解企業(yè)更高的目標(biāo)，更遠(yuǎn)的愿景。讓經(jīng)理人自己設(shè)定目標(biāo)，可能會(huì)出現(xiàn)很低的結(jié)果，即達(dá)不到影城投資回報(bào)的需要，其實(shí)也更缺乏激勵(lì)性。激勵(lì)，是上級(jí)對(duì)下級(jí)的事情！不是經(jīng)理人對(duì)自己的！所以，更不能讓經(jīng)理人自己設(shè)定目標(biāo)！

　　那么，到底如何設(shè)定出有激勵(lì)性的目標(biāo)？

　　首先，投資者曾經(jīng)有一個(gè)美好的夢想，那就是越早越快回收投資，然后更多賺錢！投資者對(duì)于所投資的影城具有一定的期望，對(duì)新開業(yè)的影城，希望3年、5年能收回投資，對(duì)開業(yè)一年以上的影城，則希望逐年遞增賺更多的錢。這是自然的。

　　但這時(shí)候，美好的夢想應(yīng)該轉(zhuǎn)化為正確的心態(tài)：使用學(xué)科客觀的市場調(diào)研和預(yù)測方法，對(duì)目標(biāo)做出有客觀依據(jù)的預(yù)估！ 

　　其實(shí)，目前還沒有一個(gè)公式能夠準(zhǔn)確預(yù)估明年的電影的質(zhì)量和票房。我們需要大量的市場調(diào)研數(shù)據(jù)，了解整個(gè)城市區(qū)域市場的總額，影城所處商圈的潛在顧客數(shù)量，直接競爭者的票房收入數(shù)據(jù)，同城或異地同規(guī)模地段影城的票房收入數(shù)據(jù)，以及對(duì)營銷費(fèi)用、管理費(fèi)用的客觀預(yù)算數(shù)據(jù)。

　　經(jīng)過詳實(shí)而不是想象得到的預(yù)估數(shù)據(jù)才是可以接受的；這樣的目標(biāo)也會(huì)令經(jīng)理人無話可說！當(dāng)然，如果老板對(duì)經(jīng)過計(jì)算得到的目標(biāo)不滿意，還希望更高，則應(yīng)相應(yīng)配置更高的激勵(lì)措施。這就是“萬能的目標(biāo)——臺(tái)階式目標(biāo)”，我們將在下后面具體討論。

　　這里首先要明確的是，有激勵(lì)性的目標(biāo)的制定：

　　· 第一關(guān)鍵是目標(biāo)的高低；

　　· 第二關(guān)鍵在于達(dá)成目標(biāo)的激勵(lì)方式。

　　如果達(dá)成比較高的利潤目標(biāo)得到的獎(jiǎng)勵(lì)也更多，那影城管理組必定愿意沖刺較高的目標(biāo)，所謂“重賞之下必有勇夫”。

　　所以，總收入目標(biāo)和利潤目標(biāo)的決定權(quán)在投資者，根據(jù)科學(xué)的計(jì)算和期望制定出一個(gè)萬能的臺(tái)階式目標(biāo)；但是，對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)的多寡，則由經(jīng)理人提出！

　　雙方“PK”的不應(yīng)該是目標(biāo)的數(shù)量，而應(yīng)該是激勵(lì)獎(jiǎng)金的數(shù)量，尤其是達(dá)到期望目標(biāo)的激勵(lì)！

　　PK的“游戲潛規(guī)則”是：目標(biāo)與激勵(lì)是兩個(gè)要素，老板和經(jīng)理人是甲乙雙方。

　　· 如果甲決定目標(biāo)，則由乙提出激勵(lì)；

　　· 如果乙先要激勵(lì)，甲隨后提出目標(biāo)。

　　在這種模式下，雙方討價(jià)還價(jià)，要好過【警察審犯人】的模式數(shù)倍，至少，在這種模式下，雙方經(jīng)過討價(jià)還價(jià)可以了解對(duì)方的期望需求，和自己能夠做到給予的差距。這是一種平等的PK，不是居高臨下的PK。

“萬能”的目標(biāo)——臺(tái)階式目標(biāo)

　　 “臺(tái)階式目標(biāo)”，即從低到高，像臺(tái)階一樣上升，而給予不同報(bào)酬的目標(biāo)，例如：

　　保底目標(biāo)→優(yōu)秀目標(biāo)→期望目標(biāo)→挑戰(zhàn)目標(biāo)

　　保底目標(biāo)是一定可以獲得經(jīng)理人認(rèn)可可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這是制定目標(biāo)的第一步。這個(gè)數(shù)字，可以是跟去年相同的數(shù)字；如果沒有去年的數(shù)字，則主要根據(jù)商圈內(nèi)競爭對(duì)手相稱的數(shù)字，最起碼要讓經(jīng)理人自己提出的這個(gè)數(shù)字。這個(gè)數(shù)字低一點(diǎn)沒關(guān)系，是經(jīng)理人自己承諾必須完成的，而且完成沒有獎(jiǎng)金，只能得到一個(gè)基本工資。

　　完不成則可以約定處罰，可按月分解目標(biāo)，完不成當(dāng)月目標(biāo)的工資扣罰額度也有經(jīng)理人自己提出來。

　　這種模式簡言之就是競標(biāo)模式，讓經(jīng)理人投標(biāo)。能者上，平者讓，庸者下！

　　優(yōu)秀目標(biāo)，即在保底目標(biāo)的基礎(chǔ)上有所增加。

　　一種方式是老板先說出這個(gè)“優(yōu)秀目標(biāo)”應(yīng)達(dá)到的數(shù)額，利潤的數(shù)額以及根據(jù)，再讓經(jīng)理人說出自己認(rèn)為合理的報(bào)酬獎(jiǎng)金。

　　另一種方式是，先讓經(jīng)理人說出自己的期望“優(yōu)秀”獎(jiǎng)金，老板再說出要得到優(yōu)秀獎(jiǎng)金必須應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)。

　　在老板面前，經(jīng)理人先天處于劣勢，所以，應(yīng)鼓勵(lì)經(jīng)理人提出要求。

　　期望目標(biāo)就是老板在前兩個(gè)目標(biāo)基礎(chǔ)上提出的一個(gè)更高目標(biāo)。

　　當(dāng)“優(yōu)秀目標(biāo)”難以達(dá)成一致的時(shí)候，期望目標(biāo)是勞資雙方的一個(gè)延伸和緩沖。期望目標(biāo)一定是老板提出的，老板把自己認(rèn)為合理最高的愿望提出來，這個(gè)可以高一些。

　　如果前面對(duì)于保底目標(biāo)和優(yōu)秀目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成一致，雙方已經(jīng)有了一定的共識(shí)和默契，期望目標(biāo)也容易達(dá)成一致。

　　無論期望目標(biāo)有多高，經(jīng)理人都有權(quán)利根據(jù)提升的利潤幅度，再提出期望的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　期望目標(biāo)對(duì)應(yīng)期望獎(jiǎng)勵(lì)。雙方就這個(gè)具體的數(shù)字，根據(jù)成本核算，利潤預(yù)估，就比較容易達(dá)成共識(shí)了。

　　挑戰(zhàn)目標(biāo)。其實(shí)，三個(gè)目標(biāo)就夠了，如果雙方覺得意猶未盡，不妨再設(shè)立一個(gè)更高的挑戰(zhàn)目標(biāo)。這個(gè)挑戰(zhàn)目標(biāo)，可以在年中6月中看實(shí)際狀況可能會(huì)達(dá)到或超過期望目標(biāo)的時(shí)候，經(jīng)雙方坐下來再度協(xié)商確定的。

　　這個(gè)挑戰(zhàn)目標(biāo)有利于在下半年創(chuàng)造出更高的業(yè)績。

　　投資者對(duì)于利潤的期望，當(dāng)然希望每年都能遞增。如果想獲得良好的績效和顧客滿意度，就必須先對(duì)主要管理人員進(jìn)行充分激勵(lì)；激勵(lì)得當(dāng)?shù)挠俺枪芾斫M才能創(chuàng)造出卓越的績效。

　　沒有有效的激勵(lì)就沒有有效的目標(biāo)！

　　其實(shí)，影城制定經(jīng)營收入和利潤的目標(biāo)數(shù)量的過程是一個(gè)溝通藝術(shù)的過程，無法完全依賴科學(xué)。

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必須要預(yù)算

　　接下來就是根據(jù)年度總目標(biāo)業(yè)績，對(duì)新的一年要產(chǎn)生收入的經(jīng)營活動(dòng)以及活動(dòng)所需要的成本和費(fèi)用進(jìn)行估算分解。

　　年度收入和利潤目標(biāo)的高低，決定影城資源如何配置，預(yù)算就是對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解核算。

　　電影城利潤=總收入-成本1-成本2-管理及銷售費(fèi)用-營業(yè)外支出-稅金

　　每一項(xiàng)收入、成本、費(fèi)用都要細(xì)分成若干項(xiàng)，要仔細(xì)思考每一項(xiàng)是否合理、是否需要。

　　孫子兵法曰：廟算得勝者，得算多也；廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算不勝，何況于無算乎？

　　春秋戰(zhàn)國的時(shí)候，人們就懂得要想戰(zhàn)爭取勝，必須進(jìn)行“廟算”——在太廟中卜卦商討，其實(shí)就是預(yù)算。戰(zhàn)爭中的軍需品需要精準(zhǔn)的數(shù)字“預(yù)算”，多少軍人需要吃多少米多少鹽，多少衣服多少藥，需要多少戰(zhàn)車、多少匹馬搞運(yùn)輸，真的是再精確不過了。不了解軍糧能堅(jiān)持幾天的將領(lǐng)必將軍隊(duì)置于危險(xiǎn)境地。

　　事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。

　　事前控制就要做預(yù)算，砍預(yù)算。要在年底交出一個(gè)能夠達(dá)成目標(biāo)的利潤報(bào)表，就要控制費(fèi)用進(jìn)行精細(xì)預(yù)算。

　　控制費(fèi)用的最高境界，就是通過預(yù)算把要發(fā)生的成本扼殺在萌芽階段，直接計(jì)算出利潤成果，并用預(yù)算指導(dǎo)經(jīng)營管理決策。預(yù)算通過的就可以去做，沒有預(yù)算的，就要提出足夠的充分理由，通過更多人的審批才能去做，這樣才有達(dá)成目標(biāo)的可能。

　　凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，等成本發(fā)生了才去控制，就要?jiǎng)哟笫中g(shù)，利潤更是無望了。

　　所以，必須要預(yù)算。

　　目標(biāo)確定之后，達(dá)成目標(biāo)的各項(xiàng)分解預(yù)算則應(yīng)該由影城經(jīng)理人而不是老板提出。

　　總結(jié)：投資者決定總目標(biāo)的高低；影城管理者則應(yīng)根據(jù)目標(biāo)配置調(diào)度企業(yè)資源，正所謂“君臣各守其位”。誰直接管理，誰就對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)。

預(yù)算只求盡量準(zhǔn)確

　　預(yù)算，重點(diǎn)在于“預(yù)”，預(yù)計(jì)預(yù)先，事情還沒有發(fā)生就存在變數(shù)，所以結(jié)果可能存在差異，只要執(zhí)行方案在計(jì)劃之內(nèi)，結(jié)果有所偏差是可以接受的。

　　影城預(yù)算就是對(duì)影城的總收入目標(biāo)和利潤目標(biāo)，進(jìn)行分解。包括項(xiàng)目分解和周期分解。

　　項(xiàng)目分解：按照固定成本、變動(dòng)成本、營銷及管理費(fèi)用、稅金等進(jìn)行分解。

　　周期分解：按照月/周/日這樣更短的周期，充分考慮淡旺季、節(jié)假日等進(jìn)行分解。

　　可以先根據(jù)項(xiàng)目，分解全年的總收入、總成本、總費(fèi)用、總稅金等，再按照月度完成比列更細(xì)地分解到每月去。

　　這樣復(fù)雜的分解，很多數(shù)據(jù)都是估算的。估算主要根據(jù)影城往年的經(jīng)驗(yàn)和同比、環(huán)比數(shù)據(jù)進(jìn)行。每一年的內(nèi)外部競爭環(huán)境都是不一樣的。

　　因此，100%準(zhǔn)確的預(yù)算是可遇而不可求的。預(yù)算就是要盡量準(zhǔn)確地估算。

　　如果一座新影城，沒有自己的數(shù)據(jù)，就要了解市場商圈內(nèi)其他競爭對(duì)手的收入、利潤狀況。

　　電影城的票房、人次一般是公開的數(shù)據(jù)，通過電影局的某些平臺(tái)可以查到。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)對(duì)其賣品、衍生品和廣告估算，可以得到一個(gè)大致的數(shù)字。這就是第一年的數(shù)據(jù)。

　　對(duì)于一座新影城來說，更缺乏準(zhǔn)確的計(jì)算模型，因?yàn)槭袌龈偁幍耐獠凯h(huán)境是非常復(fù)雜的。 則需要通過對(duì)本地區(qū)和競爭商圈內(nèi)的影城進(jìn)行調(diào)查，了解他們的經(jīng)營狀況，年度即將上映的影片票房預(yù)估，以做出盡量準(zhǔn)確的可實(shí)現(xiàn)的預(yù)估。

開業(yè)第一年的收入目標(biāo)

　　由于受市場、影城品牌、影城定位定價(jià)等市場策略、影片影響力和經(jīng)營管理等各種無法量化因素的影響，沒有一個(gè)人也沒有一套準(zhǔn)確的方法模板能準(zhǔn)確的預(yù)估一家新開業(yè)影城第一年的營業(yè)額和利潤。

　　對(duì)于新開業(yè)影城的第一年的營業(yè)收入，只能做一個(gè)大致的預(yù)估，或者老板給一個(gè)期望利潤目標(biāo)。然后，財(cái)務(wù)人員根據(jù)這個(gè)期望推算出需要產(chǎn)生的收入、成本和費(fèi)用。這就是第一年的預(yù)算。但這個(gè)數(shù)據(jù)往往可能偏差很大。

　　從第二年開始，前一年的經(jīng)營數(shù)據(jù)就提供了比較準(zhǔn)確的依據(jù)，預(yù)估預(yù)算就會(huì)逐漸準(zhǔn)確起來。投資者往往希望，這個(gè)市場是不斷地快速的增長的，因此一般都會(huì)要求利潤有一定數(shù)量的增長。

　　但市場由于競爭者的進(jìn)入或者商圈發(fā)生變化，收入也可能會(huì)下降，有時(shí)候確實(shí)是令人難以接受的現(xiàn)實(shí)。

開始預(yù)算的日期

　　如果要有一個(gè)比較精確的充分的預(yù)算，在每年的10月份就要開始下一年度的預(yù)算了，這是因?yàn)橐豁?xiàng)一項(xiàng)的預(yù)算，給每個(gè)部門以充分的時(shí)間。還要逐級(jí)上報(bào)、審核、反饋。

　　一般單體影城的預(yù)算，最晚不能晚于11月份必須進(jìn)行預(yù)算，12月份就應(yīng)該明確明年的計(jì)劃，并簽訂相關(guān)目標(biāo)責(zé)任書。

總經(jīng)理及部門編制預(yù)算的步驟

　　第一步：調(diào)查。調(diào)查下一個(gè)年度的客戶情況、新區(qū)域開發(fā)情況、競爭對(duì)手、市場供求關(guān)系、投資開支等，對(duì)公司內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境進(jìn)行徹底的分析和預(yù)測。所以，做明年預(yù)算是影城總經(jīng)理的年底的最重要工作。

　　第二步：對(duì)比。對(duì)成本做一次全面的對(duì)照和假設(shè)，對(duì)照去年的成本假設(shè)明年的成本，有沒有什么波動(dòng)？如果明年有開店計(jì)劃，那么要明確開幾個(gè)店？每個(gè)需要投資的成本做較為準(zhǔn)確的模型預(yù)估。

　　另外還要考慮行業(yè)法規(guī)上有沒有變化？有沒有大的人事變動(dòng)？服務(wù)外包？有沒有大的銀行貸款？分別對(duì)營銷、市場、客戶、服務(wù)、成本、貸款等可能花出去的錢做預(yù)測和對(duì)比分析。

　　第三步：估算。參照去年、明年的數(shù)字，制定一個(gè)年度經(jīng)營計(jì)劃，做出一個(gè)假設(shè)的成本開支。比如說年度目標(biāo)，公司一個(gè)年度的目標(biāo)收入是5000萬，那么5000萬的收入背后就配套一個(gè)銷售成本、費(fèi)用，預(yù)算就出來了。年度預(yù)算有了還要再根據(jù)往年不同月份的淡旺季人次比例細(xì)分到月度預(yù)算。

　　預(yù)算需要財(cái)務(wù)、各業(yè)務(wù)主管在總經(jīng)理的帶領(lǐng)下共同參與制定。

　　譬如：先從技術(shù)部門開始，明年要預(yù)算使用多少氙燈：

　　· 各影廳的放映設(shè)備是什么品牌機(jī)型的？

　　· 需要配置的氙燈型號(hào)是什么？

　　· 分別可使用多少小時(shí)？單價(jià)多少？

　　· 去年或前年的氙燈使用數(shù)量與金額是多少？

　　如果是一家新的影城，還沒有那么多的參考數(shù)據(jù)，則跟院線其他同（影廳數(shù)量和放映機(jī)）類型的影城尋求數(shù)據(jù)參考。

　　如果明年預(yù)算的數(shù)量跟以往的數(shù)據(jù)基本接近，而以往幾年的數(shù)據(jù)差異也不大，則明年的預(yù)算也基本可以接受。如果有較大差異，則需說明差異的原因，提出充分的根據(jù)。

預(yù)算責(zé)任狀要有“法律效力”

　　預(yù)算一旦定下來，簽訂目標(biāo)責(zé)任書。各部門在日常支出、營銷、服務(wù)、培訓(xùn)等各項(xiàng)活動(dòng)中，就要嚴(yán)格執(zhí)行，圍繞預(yù)算開展活動(dòng)。

　　各部門的預(yù)算可以作為部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考核，每月用實(shí)際發(fā)生收入、費(fèi)用和預(yù)算進(jìn)行對(duì)比分析，對(duì)考核結(jié)果負(fù)責(zé)人進(jìn)行獎(jiǎng)罰激勵(lì)。

　　然后再找將要采取的措施！讓相關(guān)責(zé)任人立下保證，不能達(dá)成的追究責(zé)任。

　　要讓預(yù)算成為公司的法律，法不容情，違法必究。

　　費(fèi)用類像差旅費(fèi)、招待費(fèi)如果超支了，就不能對(duì)新產(chǎn)生的費(fèi)用報(bào)銷了，需要跟老板重新申請(qǐng)預(yù)算額度，申請(qǐng)時(shí)要寫明充分的理由，對(duì)以往的花費(fèi)做明細(xì)的分析。并提出在本年度剩下的時(shí)間還需要多少預(yù)算額度。

　　如果收入目標(biāo)達(dá)成了，則費(fèi)用相應(yīng)增加的可能性就比較大。反之，則很難了，因?yàn)檫@是你自己制定的預(yù)算，目標(biāo)沒有達(dá)成，怎么可以把費(fèi)用都花完了呢？[page]

開業(yè)預(yù)算模板——這是一個(gè)附件

　　像氙燈費(fèi)用那樣，每一個(gè)專項(xiàng)目，都要帶一個(gè)關(guān)聯(lián)附件，預(yù)算明細(xì)后，匯總到總表上，一份開業(yè)開辦費(fèi)的預(yù)算才算完成。