來源：投影時代
朋友和敵人不具永恒的意義，行業規律才是經營者最終的考量——這句話用在樂視和TCL身上非常合適。
12月11 日，TCL發布公告，宣布旗下控股子公司TCL多媒體與樂視網控股子公司樂視致新簽訂了《股份認購協議》（以下簡稱“協議”）。樂視網通過樂視致新在香港設立的全資子公司投資 2,267,525,000 港元（約18.71 億人民幣），以6.5港元/股的價格認購TCL多媒體新股 348,850,000 股。本次投資完成后，樂視網將通過樂視致新持有TCL多媒體約 20%的股份，并向TCL多媒體提名2名董事。
樂視和TCL的這段婚姻多少來的突然。以至于如此大的資本動作，TCL多媒體和樂視都沒來得及“長期”停牌。甚至就在不久前，TCL總裁李東生還在說“樂視電視有三大軟肋”、“我也看不懂樂視的模式”。同樣意思的表達也曾出現在樂視的口中：作為行業規則的顛覆者，樂視不止一次暗示自己與傳統彩電企業截然不同的價值觀。
閃婚，原因何在？
婚姻的一方，樂視彩電2015年正在經歷從“高成長+虧損”到“低成長+虧損”的轉折。
2015年上半年，樂視彩電的銷量達到100萬臺，同期實現營業收入446,071.30萬元，較去年同期增長51.79%。。其中包括彩電和手機在內的終端依然是最大的增長貢獻來源。前三季度的數據，樂視網營收83.75億，同比增長76.5%。其中第三季度，樂視網營收高達39億元之巨，較2014年同期18億元幾乎增長一倍。其核心原因在于超級電視“九月大事件”的促銷戰。這一月超級電視啟動了500元巨額優惠措施，創造了單月20萬臺的銷量奇跡。
這些數據表明至少以下信息：第一，樂視超級電視、手機等終端業務依然強勁，在其整體營收中的比例依然在增長；第二，樂視超級電視與整個彩電行業一同陷入了價格戰，短期看盈利壓力不僅沒有隨著規模縮減而減小，反而可能隨著彩電業大周期的波動而增加；第三，樂視上半年彩電銷量100萬臺，距離其去年市場增長率下降較大，距離業內預測的全年300-350萬的規模也有差距，其下半年市場促銷壓力比較大。
總之，樂視超級電視現在的基本面由三個部分組成：市場認可已經建立，虧損預期依然，成長預期下降。
婚姻的另一方，TCL多媒體2015年也不怎么順利。
2015年第三季度，整個國內彩電市場承壓嚴重：第二季度的市場萎縮，銷量規模只有978萬臺，是近10個季度以來唯一一個低于千萬臺的銷售區間。這為行業帶來的庫存壓力和利潤壓力，都需要在下一季度釋放。
統計數據顯示，2015年第一季度，國內彩電市場同比增長13%，并較2013年同期增長1.7%；第二季度市場卻大幅逆轉，同比下降2.5%。這一趨勢一直持續到8月末期，第三季度的7、8兩月國內彩電市場萎縮超過1%，只有9月份在巨大價格促銷影響下市場才恢復增漲，并勉強使得市場銷量在第三季度達到0.5%。接下來的10月份，市場再次衰退，銷售規模下降1.1%，且在價格戰影響下銷售額下滑高達7.2%。
研究認為，國內彩電行業短期已經難以回到2013年第二季度的歷史高峰；且在面板行業未來18個月產能過剩周期、價格下滑的壓力下，市場營銷額必將持續下跌。而且這個周期不僅是國內產業周期，也是全球性產業周期。（如老牌電視企業東芝，剛剛有消息稱將全面放棄包括日本本土的彩電市場。）
這個行業性的冬天，對于小米等銷量規模有限的企業也許影響不是很大，對于樂視這樣成長性的企業影響也是可以接受的，但是對于市場規模巨大的TCL，必然是“核心經營”壓力。一個顯然的數據上，2015年上半年TCL多媒體（彩電板塊）雖然營業收入增加了1.28%，但是凈利只有13,580.30萬港元，同比減少19.58%。
事實上，第三季度已經成為近三年來，國內彩電行業最大的“黑洞季”，除個別彩電企業外，大多數品牌，包括新品牌和傳統彩電企業都面臨利潤下滑的巨大壓力；簡單依賴國內市場的品牌還面臨營收減少的壓力；即便是TCL等國際化充分的品牌，擁有海外市場的對沖，也依然難以擺脫全球性顯示行業大周期帶來的盈利壓力。此外，8月份以來人民幣兌美元的幣值波動，還給傳統彩電企業帶來了不小的換匯損失。
所以，TCL彩電，作為行業大佬，固然沒有樂視那種成長性問題，但是現在也至少有兩個難題：新興品牌和互聯網文化的挑戰，彩電大周期的不利影響。
對于樂視和TCL以上的分析，結合在一起看則很有意思：TCL缺乏的新興品牌和互聯網文化，正式樂視超級電視最大的價值和成功之處；樂視超級電視最缺乏的規模和成長性下降問題，則是TCL的傳統優勢；樂視9月份開始的國際化戰略，和明年600萬的規模都需要TCL的經驗渠道和上游資源支撐；二者的共同問題則是“行業大周期下”，尤其是價格戰漩渦中的“保利潤”問題。
互補，且一致的行動價值：這是TCL和樂視能夠閃婚的關鍵所在。無論多么長時期的磨合，都不如這實際的利益需要，在加一點點行業大周期壓力，更能促進二者的同床共枕。
樂視和TCL的婚姻，可結合點頗多。例如，TCL在整機研發，尤其是硬件方面的實力；華星光電的上游面板優勢；樂視網的內容優勢和軟件UI的人氣；樂視系的營銷資源和行業生態整合能力；TCL多媒體的線下渠道價值和優勢，TCL的海外渠道與資源優勢（海外市場約占TCL總銷量的半數），TCL的整機制造優勢等等！
這些里面必須提的有兩個：首先，樂視彩電作為電商渠道的強勢品牌，不是沒有發力線下渠道的想法——樂視的超級合伙人計劃就在于拓展線下渠道，怎奈線下渠道布局不可能像線上那樣迅捷，樂視的成績一直不令人滿意。第二，TCL在和樂視結婚之前，與百度旗下的愛奇藝也聯手做過很多動作，比如愛奇藝冠名的電視產品——或者說，TCL一直對互聯網轉型、互聯網文化、互聯網生態有興趣，只不過沒有找到“最合適”的入門伙伴而已。
由此可見，TCL和樂視的婚姻聯合，至少其中的一部分已經有“漫長”的歷史經驗，而非“簡單的一見鐘情”。但是，產業鏈、生態、渠道，這還不是樂視和TCL婚姻的最核心部分。這場婚姻的核心還在于彩電產業早已流傳的“三張門票”問題。
2013年，就曾有行業大佬指出“一個彩電品牌優勝劣汰的時代已經開始”：即三五年后，市場主流恐怕只會剩下3-5個品牌——這一數字遠小于那時，也是今日彩電市場的參與者規模。在過去的兩年中，業者已經見證了東芝等日系品牌和飛利浦等歐美品牌的徹底衰落，也見證了聯想等新興創業者的“一鼓作氣、二鼓衰、三鼓竭”。
因此，彩電行業的命題不是恒者恒強，也不是新興業者隨意翱翔，而是“品牌淘汰”。但是，人們最開始認為的“保留三五個品牌”的結論并不準確，更合理的描述是“保留三五個集團，或者叫幫派”。而TCL和樂視的結婚，就是第一個跨越傳統與新興的幫派的形成。——或者說，二者婚姻的內涵不僅僅是上文已經提到的“產業鏈的合作”，更多的是通過行業規律的重構，達成生存空間的合作。
TCL和樂視的婚姻，已經打破現有的彩電行業模式——但是，這并不重要。重要的是TCL和樂視將創造何種新的彩電行業模式！
在消費電子，特備是智能電子產品行業，例如PC、手機等，子品牌策略不是新鮮產物。一個市場占比很高、規模很大的企業，必然要面對不同消費者的消費傾向不同、文化認同差異的問題。尤其是在互聯網產品時代，電商文化和網絡信息的傳播，起到了產品文化差異的放大器作用。
彩電行業，現在的智能電視，自然不能逃脫以上這樣的趨勢。試水品牌多元化和品牌文化多元化是行業整體性的戰略課題。但是，另一方面，支撐產品差異性的制造業、創新體系、渠道體系、物流倉儲體系，卻并沒有簡單多元化：這些行業底層支撐結構，依然要遵循效率優先、規模優先的發展原則。
TCL和樂視的聯姻，則可以看成如下圖景：TCL的海內外渠道、創新、制造和上游資源體系，樂視國內的互聯網生態、內容體系——這些行業底層基礎結構被樂視和TCL的不同終端品牌共享。這一行業結構的核心特征是：商品的社會邊際成本顯著降低，工業產業的制造社會化和產品終端價值的服務化、個性化均被充分挖掘。如果用一句話概括，這個規律可以叫做“體系生存”。
或者說，結婚不是合二為一，也不是一分為二這樣的傳統問題：而是聯系又區隔的嶄新狀態。TCL和樂視的婚姻開創的應該是國內彩電行業的“體系”化博弈時代。這顯著不同于此前市場中企業和品牌“單打獨斗”，各建一個產業鏈的模式。這種轉變的意義不僅是彩電行業的：TCL和樂視不也有手機，而且廣泛涉足智能產品產業嗎？
總之，國內唯一具有面板資源、國際化程度最高的傳統巨頭，與國內新興品牌領袖、規模成長最顯著的互聯網品牌的牽手，將是一場劃時代的婚姻。兩家企業的優劣互補、大行業的低迷周期，經營上的戰略需求都只是表面現象。TCL和樂視閃婚背后，彩電行業的大變革才剛剛步向高潮。