如今經濟進入緩行調整階段，很多企業日子開始變得不好過起來，一種悲觀的氣氛開始在行業中蔓延。這時回顧一下那些曾經陷入危機的企業，最終如何實現涅重生的故事。可能會對現有企業應對目前的狀況，有一定借鑒意義。

　　曾經有一家企業，在2012年經歷了60年未見的巨額虧損，赤字達到了驚人的數百億美元。然而僅僅在一年多后，就一舉扭轉頹勢，實現了盈利，它是怎么做到的？這又是哪家企業呢？

　　這家企業就是松下。

　　2012年前后，伴隨著松下關閉工廠、日立退出家電、索尼賣樓添虧等消息的出現，唱衰日企的聲音日漸發酵。而事實上，由于數字影音的進化，等離子顯示投資失敗等原因，松下也確實在2011年到2012年間連續兩年損失嚴重。

　　此前，松下在中小型電視和專業顯示上使用液晶，在大型屏幕上使用等離子。

　　為了大力推進大畫面化，松下對等離子進行了大規模投資，在兵庫縣尼崎市建設了工廠。雖然松下擁有最先進的等離子技術，但隨著液晶電視大型化急速發展及受世界經濟危機的影響，松下在全球市場面臨著激烈的價格競爭。

　　2012年6月，津賀一宏接任松下社長，這時松下已出現赤字，對電視的投資，特別是對等離子的投資導致了松下的虧損。是繼續投下去？還是忍痛割愛，從等離子中撤退出來？成為擺在新任社長面前的難題。最終，經過深思熟慮，他給出了等離子事業繼續發展困難的判斷，決定停止生產。

　　在剝離掉虧損事業的同時，松下還對保留的事業進行了全盤改革。宣布“過去松下在事業結構上，以家電為主，今后應該與伙伴系統，在B2B、電子元器件、汽車、住宅等重點事業領域加快發展。

　　同時，津賀一宏還改革了指標的衡量標準。取消了銷售額指標，明確利潤目標和現金流目標。緊接著，開始了大刀闊斧的組織架構改革，將原本較大的組織變為多個小規模的結構，讓每個事業部相當于一個獨立的公司。松下變成了由49個事業部組成的企業，各事業部每個月的盈虧，都要向松下總部匯報。

　　對于效益好的部門，會被授予極大的自主權；利潤率不到5%的部門則要接受總部的監督；對于長期虧損的事業部，會要求該事業部部長解釋原因，提出對策。

　　在過去很難看出的虧損情況，現在則被清晰的呈現出來，以公司的集體力量，解決問題也變得容易了很多。

　　經過一系列經營層面的改革，松下經營基礎得以切實強化，在2013年一舉扭虧為盈，營業利潤約合2,051億日元（約合18億美元）。與此前連續兩年的巨額虧損相比，松下不僅實現了自我救贖，更成為企業成功轉型的代表。

　　扭虧之后，松下并沒有停止改革腳步。對內經過進一步統合調整，現在松下共有35個事業部，分成四大家電、住宅、車載和B2B四大事業公司。對外開始更加緊密開放的合作。從完全靠自己的力量去研發、生產、銷售這種單一模式，向與國內其他廠家、其他國家的企業謀求共同合作，各自拿出最尖端的技術，以自身的優勢，合作去開拓更大的市場。

　　在中國，松下過去按事業部和企業內部公司的方式來推進業務，但現在這種模式已經開始改變。事業部之間的融合，公司內部業務的融合，成為新的內部合作方式。過去通過單個產品來應對客戶的需求，現在則是通過松下的團隊來提供解決方案與服務等來最大限度的滿足客戶需求。過去松下是在日本研發產品輸往世界各地，現在松下開始在中國強化研發能力，開發適合于中國市場的產品。很多時候在中國研發及產品銷售的成功，讓松下的產品也更具有了向世界各地推廣的可行性。

　　生產內容的增加、生產地點的多樣化，讓松下開始探索如何在中國與當地的企業的強強聯合來擴大業務內容。在中國很多展會上，去松下展臺，就會發現有很多中國廠商的產品與松下的設備產品有機的聯系在一起，共同完成某個方案或商品的展示。其實這是一種互聯網時代的生產方式，搭建一個平臺，各公司在這個平臺上展示自己的技術，共同在平臺上實現自己的目標。松下則在出技術的同時，搭建這樣的平臺，讓更多國家的企業共同在平臺上發揮各自的作用，實現企業效益。

　　如今的松下已經走過了一百周年，仍在不斷求變。而能夠求變，能夠及時順應社會需求的松下，今后也必將能夠更持久的的發展。了解了這個百年企業的涅 故事，不知對你是否有所啟示呢？