全國電影銀幕數(shù)量持續(xù)增加但增速放緩，單銀幕產(chǎn)出同比降幅縮窄。根據(jù)國家電影局?jǐn)?shù)據(jù)，2018年上半年全國電影屏幕總數(shù)55623塊，同比增長20.6%，環(huán)比增長9.5%。（較17年底新增4847塊，其中3D銀幕49190塊，占比88%。巨幕共計(jì)820塊，包括中國全國縣級影院銀幕20742塊，占比37%），影院和銀幕數(shù)增長逐漸回歸理性。引起票房急速下降的原因，除了影片內(nèi)容本身，還有一點(diǎn)不得不說——影院精細(xì)化管理。

談起影院精細(xì)化管理的話題，這就繞不過賣品管理的幾大基本指標(biāo)了。對于一名合格的賣品經(jīng)理而言，你可以不教條主義，可以疏于對幾大指標(biāo)的日常分析，但卻不能忽視它的功用，及其所代表的經(jīng)營意義，不然當(dāng)上司問起時(shí)，就會顯得很尷尬了。

要談起所謂賣品管理的幾大基本指標(biāo)，首先人均毛利的計(jì)算公式肯定是最先要掌握的，即：

人均毛利＝人均消費(fèi)＊毛利率

可見，要提升人均毛利，要么提升人均消費(fèi)，要么提升毛利率。這里，毛利率就是賣品的第一大率。簡單地講：

毛利率＝（商品價(jià)格－商品成本）／商品價(jià)格＊100%

因此，對提升毛利率的舉措而言，要么提升商品價(jià)格，要么降低商品成本。關(guān)鍵問題在于，商品定價(jià)的權(quán)利并不完全由影院掌握。在實(shí)際經(jīng)營過程中，許多影院要么執(zhí)行總部的統(tǒng)一定價(jià)，要么就得受競爭對手的影響而無法漲價(jià)。 至于商品成本，可樂、玉米等原料供應(yīng)商就那么幾家，市場的價(jià)格也是相當(dāng)透明的，人工成本也已經(jīng)被壓榨到很低了。道理是這樣，但實(shí)際情況是否會有什么改變呢？

首先，每一類商品的毛利率都不一樣，爆谷可樂的毛利率可以超過70%，而哈根達(dá)斯的毛利率可能很難超過50%。那么，即使不調(diào)整任何商品的價(jià)格，只改變商品的銷售結(jié)構(gòu)，就可以改變整體的毛利率水平。 通過促銷毛利率高的商品，引進(jìn)更多自制食品，在陳列上向高毛利商品傾斜這些方法，都可以取得一定的效果。

此外，從影院的日常營運(yùn)入手。 影院的賣品成本，除了那些“賣出去的商品”的成本，還包括那些“沒賣出去的商品”的成本。什么是沒賣出去的商品呢？就是那些“有差異的”、“損耗掉的”以及“該產(chǎn)出而沒有產(chǎn)出的”商品。對應(yīng)的指標(biāo)就是差異率、損耗率和產(chǎn)率。

所謂差異，就是電腦系統(tǒng)中的銷售數(shù)量與庫存的減少量不符，計(jì)算公式是：

差異＝期初庫存＋進(jìn)貨－退貨－損耗－期末庫存－銷售量

舉個(gè)例子，7月1號賣品有100根棒棒糖，15號進(jìn)貨200根，小明一不小心掉地上摔壞10根，到7月31號盤點(diǎn)還剩50根，電腦系統(tǒng)中顯示銷售了238根，那么差異是：

差異＝100+200–10–50–238 =2根

倉庫中少了240根棒棒糖，但是電腦系統(tǒng)顯示只賣了238根，也就是說，2根棒棒糖不見了，這就是差異。造成差異的原因很多，譬如收貨收少了，員工偷吃了，入機(jī)錯(cuò)了，盤點(diǎn)數(shù)錯(cuò)了等等。 差異很明顯難以接受，但是，要完全杜絕差異嗎？小編的答案是不需要。因?yàn)橐獪p少差異就要增加管理成本，譬如培訓(xùn)成本、監(jiān)督成本、軟硬件投入成本等，當(dāng)“為消除差異付出的成本”超過“差異本身”的時(shí)候，差異管理就失去意義了。 這里就涉及到一個(gè)概念叫差異率，即差異金額占賣品銷售額的百分比，一般以周／月為單位來衡量，公式是：

差異率＝以成本衡量的差異金額／賣品銷售額＊100%

一般來講，月賣品金額在10萬以上的影院，如果差異率不超過0.2%，就是比較好的。月賣品金額偏低的影院，該指標(biāo)可以高一些，但盡量不要超過0.5%。否則，就應(yīng)該花力氣好好管一管了。

對影院來講，賣品保質(zhì)期一般都比較長，不容易過期。而很多影院的爆米花又從來不廢棄，所以沒有什么損耗。另外，如果員工操作失誤導(dǎo)致賣品損耗的，許多影院要求員工賠償，所以很多賣品經(jīng)理不關(guān)心損耗。然而，賣品管理好的影院，炸出來的爆米花都是有保質(zhì)期的（一般是48小時(shí)），過期就得廢棄。一些自制食品，譬如魚蛋、關(guān)東煮，也是要求幾個(gè)小時(shí)就廢棄的（一般是4個(gè)小時(shí)）。高峰預(yù)制產(chǎn)品，如杯裝可樂，則是十幾分鐘就要廢棄。至于小的員工失誤，一般不要求賠償。 既然有損耗，那自然就有損耗率，即損耗成本占賣品銷售金額的百分比，一般也以周／月為單位來衡量，用公式表示是：

損耗率＝以成本衡量的損耗金額／賣品銷售額＊100%

損耗管理相對簡單，譬如要做好損耗登記，原材料（如玉米等）和半成品（如爆米花）的損耗要精確稱量，精確預(yù)估高峰銷量，小量分批預(yù)制，晚高峰之后少量多制等。 損耗率不同于差異率，沒有固定的指標(biāo)。對賣品質(zhì)量要求高的影院，損耗率自然就會高一些，對賣品質(zhì)量要求低的影院，損耗率就會很低。以小編看來，損耗率過高過低都不好，各賣品經(jīng)理可自行拿捏。

產(chǎn)率這個(gè)概念，關(guān)注的人很少，一般是針對自制食品的原材料而言的，譬如可樂糖漿、玉米、爆谷糖等。譬如一包可樂糖漿正常應(yīng)該產(chǎn)出400杯小可樂，結(jié)果只產(chǎn)出了350杯，那顯然就虧了。這個(gè)350杯就是影院的“產(chǎn)率”，而400杯則是“應(yīng)產(chǎn)率”。 該怎么計(jì)算產(chǎn)率呢？就是：

產(chǎn)率＝折算后的成品銷售量／原材料的使用量＝（成品1*折算系數(shù)1+成品2*折算系數(shù)2＋…）/原材料使用量

再舉個(gè)可樂的例子，某影院7月銷售小可樂4000杯，中可樂5000杯，大可樂1000杯，共使用可樂糖漿35箱。我們又知道，1杯中可樂＝1.33杯小可樂，1杯大可樂＝1.83杯小可樂，則：

產(chǎn)率＝（4000+5000*1.33+1000*1.83）／35＝12480杯／35箱=356.6杯／箱

如果你的可樂供應(yīng)商告訴你，糖漿的應(yīng)產(chǎn)率是400杯／箱，那就意味著你的可樂糖漿產(chǎn)率不達(dá)標(biāo)，你的影院因此遭受了損失。至于到底損失了多少錢，可以這么算（假設(shè)一箱可樂糖漿單價(jià)300元）：

共銷售小可樂＝12480杯

應(yīng)使用糖漿＝12480/400=31.2箱

多使用糖漿＝35-31.2＝3.8箱

成本損失＝3.8*300＝1140元

這不是一個(gè)小數(shù)目吧。如果你的影院賣品生意很好，而可樂糖漿、玉米、爆谷糖這些原材料的產(chǎn)率又不達(dá)標(biāo)，一個(gè)月因此造成上萬元的損失，其實(shí)一點(diǎn)也不稀奇，你注意過嗎？

產(chǎn)率不達(dá)標(biāo)的原因很多，總結(jié)起來不外乎數(shù)據(jù)原因、設(shè)備原因和操作原因。數(shù)據(jù)原因包括盤點(diǎn)失誤，收貨錯(cuò)誤，損耗／庫存未精確稱量等；設(shè)備原因包括設(shè)備故障，調(diào)教失誤（如可樂機(jī)的糖水比）等；操作原因包括異常損耗，制作不標(biāo)準(zhǔn)（如加冰少，爆谷堆頭過高）等。 產(chǎn)率的管理難度相對要大一些，一是計(jì)算起來相對復(fù)雜。二是造成產(chǎn)率不達(dá)標(biāo)的原因很多，排查起來不容易。如果沒找準(zhǔn)原因，可能事倍功半。篇幅原因，小編不好贅述，只能靠各位賣品經(jīng)理自己的功力了。 寫這么多，一是想說，看起來簡單的事情，其實(shí)也有學(xué)問。二是想表明，別老盯著營業(yè)額、賣品占比這些結(jié)果性指標(biāo)而忽視了過程性指標(biāo)。否則，就算你知道賣品有問題，卻不知道問題在哪，也是惘然。

賣品部“上位”的關(guān)鍵在于如何細(xì)分觀眾需求，精準(zhǔn)捕捉其消費(fèi)心理，也就是做到真正的“攻心”。

Round1：專攻年齡層次

根據(jù)目前我國電影消費(fèi)群體的年齡特征分布，我們將賣品消費(fèi)對象主要分為18歲以下未成年觀眾、18-25歲的年輕觀眾、26-45歲的家庭觀眾和45歲以上的老年觀眾幾大類。根據(jù)不同觀眾的消費(fèi)需求，可以使出不同的“攻心計(jì)”。

年輕觀眾

首先，從占比最多的年輕觀眾“下手”，他們多以大學(xué)生和年輕情侶等為主，一直也都是影院賣品收益的最大貢獻(xiàn)者。想要留住這部分消費(fèi)者，并且吸引更多潛在顧客，影院更需要在賣品多樣性和創(chuàng)新性上下功夫。

在種類上，除了爆米花和可樂，可以增加符合當(dāng)?shù)厝丝谖兜男缕罚蚴窃黾釉猩唐返目谖哆x擇。如：在川渝等地影院，辣味爆米花、辣味冰淇淋是否可以考慮安排一下呢？當(dāng)然，在正式推出之前，可以先進(jìn)行市場調(diào)查，直到符合主力觀眾的口味后才正式推出；

在包裝及宣傳上，可以結(jié)合當(dāng)下熱點(diǎn)。如：以往被受眾定位于5歲小孩的“小豬佩奇”，前段時(shí)間受到一眾年輕人追捧，尤其是明星的跟風(fēng)后，已成為一種潮流和時(shí)尚。影院賣品可以用包裝外加手表、手持風(fēng)扇、小背包等周邊產(chǎn)品等形式，在滿足年輕觀眾標(biāo)新、獵奇心理的同時(shí)，通過提高單價(jià)和銷售量獲取更多利益。

未成年、家庭和老年觀眾

未成年觀眾（兒童為主）更多時(shí)候帶動(dòng)了家庭觀眾和老年觀眾的賣品消費(fèi)。我們發(fā)現(xiàn)，帶孩子看電影的家長無論是父母還是爺爺奶奶輩，都分為兩種類型：對孩子有求必應(yīng)型和對孩子嚴(yán)格管控型。

對于前者，影院只需要把重點(diǎn)放在小朋友身上即可。通過對小朋友興趣的了解，對賣品進(jìn)行創(chuàng)新、引進(jìn)；爆米花和商品形狀可以更兒童化；顏色、口味也可以更豐富。如卡通IP包材，在顏值上就吊打傳統(tǒng)賣品；再加上可定制的多種爆米花口味，勢必能收獲一大波小粉絲。

而對于嚴(yán)格把控型的家長，要想“撬開”他們的錢包，需要提前進(jìn)行調(diào)查了解，如:一些家長純粹覺得價(jià)格太貴，而另一部分在意的卻是食品健康問題。如此以一來，影院便可以考慮是否需要降價(jià)或研發(fā)出適合小朋友的綠色健康套餐，真正做到滿足觀眾的消費(fèi)需求，打開心扉和錢包。

Round2：專攻消費(fèi)心理

一般說來，了解觀眾的消費(fèi)心理和消費(fèi)行為是可以避免走彎路的一條捷徑。

時(shí)間緊迫

仔細(xì)觀察在影院賣品部消費(fèi)的人群你會發(fā)現(xiàn)，很多觀眾通常是提前15分鐘或踩點(diǎn)進(jìn)影院，一部分人可能毫無賣品消費(fèi)的意愿，但更多的是沒有太多時(shí)間可以浪費(fèi)在選擇套餐、等待商品上。此時(shí)，他們的要求通常是快速。爆米花、可樂套餐，甚至一些預(yù)包裝的食品是再好不過的選擇。

選擇困難

對于那些提前候場，并在賣品部徘徊不定的人，通常是嫌價(jià)格太貴或者有“選擇困難癥”。針對這種情況，影院最好主動(dòng)出擊，如:由賣品部工作人員為觀眾介紹當(dāng)下新品或套餐，提供參考建議；同時(shí)，影院在設(shè)置賣品套餐時(shí)，應(yīng)以醒目、簡潔明了為主，避免過于冗雜的套餐搭配，方便觀眾更快速、直接進(jìn)行商品和價(jià)格的比較和選擇。

追求健康

不僅是帶小孩的家長，在全民提倡綠色生活的今天，一些觀眾的確對膨化食品和碳酸飲料接受無能，因此爆米花和可樂入不了他們的眼。部分有條件的影院已經(jīng)在鮮榨果汁、有機(jī)食品等方面動(dòng)了心思，但之后如何研發(fā)出更多符合觀眾口味的綠色食品，并且增加賣點(diǎn)和收益才是正經(jīng)。

體驗(yàn)消費(fèi)

對于喜歡新鮮體驗(yàn)的觀眾來說，也許對影院傳統(tǒng)的銷售方式無動(dòng)于衷，在如今的體驗(yàn)式消費(fèi)時(shí)代，賣品部同樣可以給觀眾創(chuàng)造出不一樣的體驗(yàn)。如：在條件允許的情況下，可以考慮讓觀眾自助填裝爆米花、可樂等即食方便的食品。

賣品衛(wèi)生

韓國MEGEBOX影院將賣品部設(shè)計(jì)為開放式的廚房效果，這是經(jīng)過前期嚴(yán)格的市場調(diào)研得出的解決方案。據(jù)了解，該影院在針對影響觀眾購買行為的四種要素：速度、味道、價(jià)格、衛(wèi)生的調(diào)研中，衛(wèi)生成為觀眾最關(guān)心的因素，而并非速度。讓觀眾目睹整個(gè)制作過程，是對賣品衛(wèi)生的考驗(yàn)，但也因此降低了觀眾的心理防線。這些都需要建立在了解觀眾消費(fèi)需求的基礎(chǔ)上。

Round3：專攻時(shí)間節(jié)點(diǎn)

影院營業(yè)時(shí)間通常是上午10點(diǎn)到24點(diǎn)，我們可以根據(jù)不同的觀影時(shí)間段形成不同的觀眾畫像，再調(diào)整各階段的重點(diǎn)銷售產(chǎn)品。

一般太早或太晚到影院觀影的人不會太多，這一時(shí)間的電影票價(jià)相對也可能較便宜，那么這部分觀眾可能對價(jià)格較為敏感。影院賣品部可以在該時(shí)段提供特惠套餐，或是新品嘗鮮，刺激這類觀眾的消費(fèi)神經(jīng)。

在午餐或晚餐時(shí)間到影院的觀眾，可以適當(dāng)增加飽腹類食品供大家選擇，但需要做好宣傳工作，讓觀眾提前知曉，最好就是直奔影院賣品部而來，提高消費(fèi)成功率。

而在下午或晚上的黃金觀影時(shí)段，則是賣品部大展身手的好時(shí)機(jī)。根據(jù)上文中對主力觀眾消費(fèi)習(xí)慣的觀察與分析，推出最適合大部分消費(fèi)群體的賣品種類。或者在周末和節(jié)假日，客流增加，賣品盈利機(jī)會被進(jìn)一步放大，如果影院不具備創(chuàng)新、豐富種類等現(xiàn)實(shí)條件，那么就請保證賣品的優(yōu)質(zhì)，再適時(shí)配合營銷手段吸引觀眾。

在賣品銷售上，我們不要將眼光僅僅集中在“賣品”兩個(gè)字上，賣品可以有很多附加價(jià)值。舉個(gè)例子，同樣一杯咖啡，咖啡機(jī)里的和咖啡廳的是差別是很大的。如果我們在影院某個(gè)地方開辟一個(gè)主題咖啡廳，和星巴克等咖啡店功能無異，那么咖啡的成本本就可以忽略不計(jì)，我們賣的是“咖啡拉花”以及“坐在咖啡廳享受這個(gè)環(huán)境”這項(xiàng)服務(wù)與場景。早兩年據(jù)魯信影管公司透露，其電影主題咖啡廳的收入占影城票房的15%-26%，再加上傳統(tǒng)賣品的收入，非票房收入可達(dá)30-50%。

像國外影院，其座椅數(shù)量是越來越少（換成豪華座椅了），但主題酒吧、咖啡廳、特色餐飲是越來越多。此外，國外影院開辟“廳內(nèi)就餐”服務(wù)也值得我們借鑒。既然觀眾停留時(shí)間越來越少，為何不能在影廳里提供點(diǎn)餐送餐服務(wù)。有人擔(dān)心衛(wèi)生問題、觀影環(huán)境問題，相信這些都是有辦法解決的。