對于企業來說，有一個職位永遠缺乏，那就是好銷售。銷售是企業利潤的創造者，他們的強弱和業績直接關系到企業的生存和發展。好銷售更是稀缺資源，每個企業都想獲得，但在現實環境中，并不易得。不是被他人捷足先登，就是對方不愿來，或者要價太高，企業無法承受。那這是否意味著，普通企業無法擁有好銷售呢？
當然不是，企業可以采取延期擁有的方式。就是先招到那些具有好銷售特質的苗子，然后企業慢慢把他培訓打造成好銷售。
與已經成功的好銷售相比，苗子的要價就低多了，普通企業都可以承受；而且數量也多，有很大的挑選余地。
這時有人可能會反駁：既然是好苗子，我知道、別人肯定也知道，大家還是會搶啊，水漲船高，要價成本并不一定會低。
這個想法有一定道理，但是當你與其他人對于好苗子認定的標準不同時，你的想法就不一定對了。
魔球的標準
曾經有一本管理暢銷書《魔球：逆境中致勝的智慧》，說的是一個以小擊大、麻雀變鳳凰的真實故事。美國奧克蘭運動家棒球隊，是大聯盟中預算最少、菜鳥最多的隊伍之一，但是，這支窮酸球隊卻在外界一片不看好中，不斷贏得比賽，最後成為大聯盟中最有價值的球隊，寫下棒球史上的傳奇。那么這支球隊是怎么做到的呢？
就是因為他們采用了與傳統不同的標準。球隊負責人應用了統計學，盡可能地將球員能力數據化，以此作為衡量球員能力的唯一標準。同時把“打擊率”、“盜壘”等一些華而不實的數據、某些基于主觀經驗的判斷摒棄，將“上壘率”作為重要考核指標。因為只有上壘才能減少出局的概率，并提高得分的概率。在全新理念的指引下，運動家隊在2000年后曾5次打入季后賽，4次獲得分區冠軍，共贏了1,045場比賽。期間，甚至還創下了美國職棒聯盟百年歷史上的連勝20場的空前紀錄。
這時可能又有人說了：好了，我知道標準的重要性了，那么我沒有自己獨特的標準怎么辦？
方法是：站在巨人的肩膀上，看看他們是怎么做的。阿里巴巴在2003年前還是一個不知名的小企業，能夠迅速發展到今天的成就，很大程度上得力于阿里銷售鐵軍。他們是整個阿里集團價值觀堅定的傳承者，是一支作風彪悍的作戰先鋒隊，同時也是早期阿里巴巴“現金奶牛”團隊。
那么這樣的隊伍有著怎樣招聘人員的標準？他們認為的好銷售苗子具有哪些特質呢？阿里鐵軍的經歷者、同時也是阿里鐵軍的首任校長李立恒前不久向外界透露出以下三點。
阿里三點式
第一是“要性”。一個人是否清楚自己要什么，是不是欲望非常強。“要”分三個層次：是“想要”、“很想要”、“我一定就要”，這三個層次的力度是不一樣的。“要性”是與生俱來的，是人類內心原始的沖動，有“要性”的人，就很適合干銷售。比如家境不是很好的人，在其他特質相同的情況下，通常要比家境好的銷售員成長速度和銷售成績要好。這是因為他們希望通過自己努力拼搏來改變人生的欲望很強。這種心理的渴望可以讓他們去想盡辦法實現自己的目標，去突破自己的極限。同時，若是長期處于充滿“要性”的團隊中，個人也一定會受到影響，變得更加積極。
第二是感恩。銷售工作是一個在不斷溝通中不斷學習的崗位，每天都可以從客戶身上、同事身上吸收各種各樣的知識。
如果沒有感恩的心態，一個人一味索取，不懂得去分享、付出，那么他不但會在團隊里孤軍奮戰，客戶也很難喜歡這個人。
事實上，是客戶以及團隊成就了一個頂尖銷售，優秀的業績不僅僅是他自己做出來的，沒有別人的支持，他什么也不是。而一個天性中有感恩之心的人，從心底里愿意去幫助別人，別人也就愿意去幫助他，做銷售就容易獲得比別人更多的機會，提升和進步會更加迅速。
第三是分享。分享是一種能力，它不僅可以提升表達能力，也是另一種學習方式和渠道。學習的人通過他人分享知道自己存在不足，分享的人通過教別人知道自己也還有不足，然后都再去進一步鉆研。
所以，無論學的人還是教的人，都能通過分享得到提高，這就是“教學相長”。因此，在銷售行業里，分享是非常普遍和實用的一種學習和成長形式。
李立恒認為，一個人只要具備以上三個特質，就可以成為一名合格的銷售員，甚至能夠很快從一名普通的銷售員成長為一名優秀的銷售員。
玉不雕不成器
具備了阿里三點式特質的人，只是一塊璞玉，要想成器，還需雕琢，也就是培訓。
在 阿 里 ， 有 一 套完備的銷售訓練體系，不僅限于技巧，而是基于鐵軍幾萬名銷售的市場數據，總結出的一套獨特的人才成長和培訓體系。這套體系的每一步，都凝聚了眾多一線銷售人員的知識經驗，其中最有名的就是阿里的三板斧，總結起來是9個字：定目標、盯過程、拿結果。
雖然只是簡單的9個字，但它背后是一個非常完整的關于銷售心智、思維和技巧的培訓系統。這套成長體系，成功為阿里鐵軍培養了無數年薪百萬、千萬的TopSales，以及一批出色的管理干部。比如前淘寶掌門人陸兆禧、滴滴創始人程維、前美團COO干嘉偉，前大眾點評COO呂廣渝，前趕集網COO陳國環和去哪兒網COO張強……
這套體系并不是一蹴而就的，是經歷了長時間打磨而逐漸形成的。據李立恒回憶，為了把銷售動作體系化。當時阿里做了一個大動作，就是扛著攝像機，經過一年的時間，從前線找了2,000個銷售樣板，再從這些樣板里面精煉出了一套重要的體系，包括銷售手冊、主管手冊等。正是依靠這些手冊，就能使得剛入門的員工哪怕是張白紙，什么都不會，只要學習完這些手冊，至少也能成為一個合格的銷售員。
同時，阿里認為銷售不只是技巧，更是一種思維。
李立恒表示，把相關知識傳授給銷售新人，比如練習產品解說和銷售話術，讓銷售員堅信不疑地執行，反復練習和使用。訓練頗有效果，也的確可以讓一個原本不懂銷售的人很快學會銷售，可以把一只羊變成一頭狼，但問題是他們無法成為獅子。
要成為獅子，就要對銷售新人的心智進行訓練，讓他們擁有銷售思維，再通過行為練習讓這種思維成為習慣。
由此可見，培訓體系的建立，對于企業的長久發展來說是至關重要的。它可以不再受制于少數幾個頂級銷售的制約，可以體系化、標準化、持續不斷的輸出，成為企業人才不斷輸出的孵化器和成長基地，成為企業發展的動力源泉。
培訓思維最重要可能有不少企業現在并沒有很完善的培訓機制，該怎么辦？
其實不難辦。首先，也是最重要的，是要從內心認可培訓思維，不患得患失。
我知道，有個別企業管理人很怕自己的所謂銷售絕招外傳，教會徒弟，餓死師傅。或者辛辛苦苦培訓半天，花了人力物力財力，銷售新人呆不了多久就辭職了，得不償失。
對此我只能說，你的那點銷售絕招，早已不算什么秘密，對于新人可能還有點用，對于老人真沒什么大不了的。但你的這種保守態度，會直接影響到你和整個公司的發展。洋洋自得下不再努力進取，不再開拓新的方法，豈不知現在世界變化快，同行比你更努力，早已超越了你，這樣下去，公司前景堪憂。
另外，對于新人辭職，一般來說有兩種情況。一是招聘標準把控不嚴，招聘來的人與公司調性不符，彼此不適應；二是公司不具有吸引力。這在很大程度上與公司培訓不到位、傳達思維理念不足有關。
阿里巴巴早先無論從產品類型、市場成熟度、還是薪酬待遇上都不被外界看好，甚至還被當作傳銷公司舉報，但依然有眾多優秀銷售愿意留下來與公司一起奮斗，為什么？就是培訓，持續不斷、分級分層的各種培訓。現在很多企業境況與阿里巴巴早期相比好很多，但就是不重視培訓。別說持續培訓了，壓根就沒有培訓，直接上崗，這樣做的結果離職率不高才怪。
其次，有了培訓思維之后，就是自創和學習了。把公司的有效銷售經驗、技巧收集、總結、提升、規劃，形成培訓課程、機構和體系。學習業內先進、成熟的培訓機制，引入公司，不斷融合完備，最終形成適合自己的培訓體系。
相信有了良好的培訓體系結合三點式招聘標準，獲得好銷售將不再難。