通過前幾期《液晶史話》系列，相信你已經(jīng)了解了液晶面板從美國到日本，再到韓國和臺灣地區(qū)，又到中國大陸的演變過程。

如今中國本土企業(yè)唱絕對主角，占據(jù)了全球面板市場超過50%的份額，是當(dāng)之無愧的NO.1。身為中國人，真心為之驕傲和自豪，要知道早在2008年的時候，中國大陸還沒有一條6代線，而大屏幕液晶顯示面板至少6代線及以上才能生產(chǎn)。 

即使到了2012年，真正形成面板產(chǎn)能釋放的本土企業(yè)也只有華星光電和京東方兩家，而且那時只能生產(chǎn)技術(shù)規(guī)格簡單的顯示面板，尺寸單一，產(chǎn)品價格也相對較低。反觀三星、LG、友達光電、群創(chuàng)等韓國以及中國臺灣地區(qū)面板廠，不僅尺寸多元，而且技術(shù)規(guī)格高、附加值高。

產(chǎn)品明顯的高低差距，讓他們根本沒將大陸面板企業(yè)放在眼里、視為威脅，更沒想到數(shù)年后會將他們打敗。

大陸崛起

此后，華星光電、京東方等本土面板企業(yè)不斷進行產(chǎn)線建設(shè)，技術(shù)實力也顯著提升，開始有能力生產(chǎn)高規(guī)格、高附加值的全品類顯示產(chǎn)品，與韓國和臺灣地區(qū)企業(yè)開始產(chǎn)生直接競爭。期間加入競爭的本土面板企業(yè)也在增多，競爭更加激烈。大規(guī)模的產(chǎn)線建設(shè)讓面板的產(chǎn)能供應(yīng)進一步加大，面板市場整體供需開始轉(zhuǎn)為過剩，面板廠的獲利能力大幅降低。

從2018年年初開始，全球面板行業(yè)進入衰退期，在兩年多的時間里，面板價格曾跌破許多面板廠的成本，三星、LG等曾經(jīng)的龍頭企業(yè)選擇了退出LCD業(yè)務(wù)。在這場曠日持久的“紅海競爭”中，華星光電、京東方這樣的本土企業(yè)，依靠較強的成本控制能力和效率優(yōu)勢，最終成為贏家。

比對手更拼

做企業(yè)的、尤其是做制造業(yè)的人都知道，成本控制和提高效率這兩項能力，說起來容易，做起來有多難。你能說三星、LG這兩項做得不好嗎？因此只有比他們做得更好、做的更拼，才有可能超越他們。那么，我們的本土企業(yè)到底是怎么做到的呢？

為了能夠說得更透徹、更有收獲，這次不蜻蜓點水、雨露均沾，各家企業(yè)都說一些，本文只就華星光電這一家企業(yè)深入展開。

為什么選擇華星光電？

因為華星光電是全球面板領(lǐng)域唯一一家從來沒有出現(xiàn)過年度虧損的企業(yè)，而且其投入的第一條液晶面板生產(chǎn)線實現(xiàn)了

“當(dāng)年達產(chǎn)、當(dāng)年盈利”。

這是極其罕見的，就連國際大廠也做不到。如三星從1990年到1997年連續(xù)虧損7年，1991年到1994年平均每年虧損1億美元。LG從1987年到1994年平均每年虧損5300萬美元，持續(xù)了8年。
接下來，我們來看看華星光電是如何控制成本和提高效率的。

“4X之道”

“效率領(lǐng)先”是華星光電的戰(zhàn)略，要把戰(zhàn)略落地，關(guān)鍵是找到支撐效率的幾個X。經(jīng)過不斷摸索，華星找到了4個關(guān)于效率的X指標(biāo)，被稱為“4X之道”，這也被認(rèn)為是華星核心競爭能力的基石。

1X：投資產(chǎn)出最大化

第一個X指標(biāo)是投資產(chǎn)出最大化。也就是通過產(chǎn)線技改，提高產(chǎn)能效率，做到投資單位產(chǎn)出最高。
前華星光電CEO薄連明有一次去產(chǎn)線，一位來自臺灣的工程師很自豪地說：“我這臺機器，是世界上效率最高的。”薄連明問怎么個高法，他回答：“別的機器需要32秒完成的動作，我這臺大概30秒可以完成。”

薄連明立即問隨行的負(fù)責(zé)人，是不是可以將所有機器的效率都從32秒提高到30秒？看到工程師眼睛一亮，他敏銳地意識到，自己作為外行問對了一個問題，于是進一步發(fā)問：“一方面各個機臺提升效率，另一方面增加少量投資，把瓶頸機臺的產(chǎn)能擴充一下，大概能提升多少產(chǎn)能？”負(fù)責(zé)人回答，至少應(yīng)該可以提升20%。

盡管每一條產(chǎn)線都有設(shè)計產(chǎn)能的限制，但通過技術(shù)改造，花少量的錢就可以持續(xù)提升產(chǎn)能。經(jīng)過一段時間的努力，產(chǎn)線的產(chǎn)能比設(shè)計產(chǎn)能提升了40%。測算顯示，單片的固定成本攤銷因此下降了14%，毛利率提升了6個百分點。

從第一條產(chǎn)線開始，華星多條面板產(chǎn)線的生產(chǎn)效率都被公認(rèn)為行業(yè)最高。第一條產(chǎn)線設(shè)計產(chǎn)能100K/月，逐步提升到120K/月，再經(jīng)多輪提升，現(xiàn)在為160K/月，單位產(chǎn)能的投資下降超過30%；第二條產(chǎn)線設(shè)計產(chǎn)能100K/月，現(xiàn)在為160K/月；第三條產(chǎn)線設(shè)計產(chǎn)能從45K/月提升到53K/月；第六條產(chǎn)線設(shè)計產(chǎn)能從90K/月提升到98K/月，產(chǎn)線競爭力大幅提升。

2X：設(shè)備稼動率

第二個X指標(biāo)是設(shè)備稼動率。這是華星認(rèn)為的最重要的管理指標(biāo)，所謂設(shè)備稼動率，是指設(shè)備可以用于創(chuàng)造價值的時間所占的比率。

華星第一條8.5代線工廠總投資245億元，其中設(shè)備投資150億元，主要設(shè)備折舊期為7年，其他設(shè)備折舊期是10年，每年折舊費用達25億元。折舊費用要攤銷在全部產(chǎn)品當(dāng)中，產(chǎn)出越多，每片分?jǐn)偟恼叟f成本就越低。所以，保持滿產(chǎn)滿銷是提高生產(chǎn)效益最有效的辦法。

長期做到滿產(chǎn)滿銷是非常困難的，當(dāng)時其他面板企業(yè)的慣常做法是旺季開足馬力，淡季只使用70%的產(chǎn)能。華星的滿產(chǎn)滿銷，具體做法是把滿產(chǎn)之后降低的單片分?jǐn)偝杀咀鳛閮?yōu)惠讓利給客戶，客戶節(jié)省了支出，華星用足了產(chǎn)能，各得其所。

滿產(chǎn)在制造端可以解決，滿銷則要在市場端解決。為了滿產(chǎn)滿銷，華星堅持做最主流的產(chǎn)品，推行“雙80”戰(zhàn)略（即第一條產(chǎn)線產(chǎn)能的80%做32英寸產(chǎn)品，第二條產(chǎn)線產(chǎn)能的80%做55英寸產(chǎn)品）；堅持做大品牌客戶，三星、TCL電子（即TCL電視業(yè)務(wù)）是華星的主力客戶，銷量占比近70%；堅持做好長期計劃管理，與客戶簽訂MOU（諒解備忘錄）或LTA（長期協(xié)議），提前一年鎖定產(chǎn)品銷量。剩下的一些零星產(chǎn)能，服務(wù)廣大二線客戶，增強產(chǎn)線調(diào)配的彈性和靈活性。

3X：爬坡周期和良率

第三個X指標(biāo)是爬坡周期和良率。爬坡周期是指產(chǎn)品良率達到90%所需的時間周期，良率是指合格品量占全部加工品的百分率。

對于新產(chǎn)線，量產(chǎn)爬坡的時間越短，良率提升的速度越快，帶來的效益越好。這也是華星業(yè)績優(yōu)于同行的關(guān)鍵原因。最初，華星產(chǎn)線量產(chǎn)爬坡的時間為10個月，已經(jīng)是行業(yè)最優(yōu)。經(jīng)過多年多條產(chǎn)線的經(jīng)驗積累，這個紀(jì)錄一直被刷新，目前已經(jīng)縮短到6個月以內(nèi)，而且一次性目標(biāo)良率達到成熟產(chǎn)線的水平。

顯示面板是一次成型的產(chǎn)品，出現(xiàn)不良就是廢品，不僅要直接打碎報廢，還要付出處理成本，花錢請人回收。所以良率對成本的影響非常大，最初每提高一個點的良率能讓單產(chǎn)線每月收益提高上千萬元。目前華星產(chǎn)線的平均良率已經(jīng)達到了96%，大大優(yōu)于同行，成熟產(chǎn)品的良率更是達到了98%。

4X:產(chǎn)品組合優(yōu)化

第四個X指標(biāo)是產(chǎn)品組合優(yōu)化。即優(yōu)化產(chǎn)線規(guī)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和客戶組合。

華星第一條產(chǎn)線一開始做22英寸、24英寸、28英寸、32英寸、37英寸、46英寸、49英寸、55英寸8個產(chǎn)品。
薄連明覺得，現(xiàn)在是一個講究簡單極致的時代，做這么多產(chǎn)品肯定不是簡單極致，不同尺寸的產(chǎn)品在切換時肯定耽誤時間。他要求只保留32英寸和55英寸兩款產(chǎn)品，生產(chǎn)線上80%的產(chǎn)能做32英寸，20%的產(chǎn)能做55英寸；等到第二條生產(chǎn)線起來，則反過來配置，用第二條線80%的產(chǎn)能做55英寸，20%的產(chǎn)能做32英寸，這樣效率更高。

隨著更多產(chǎn)線的建設(shè)，華星不斷優(yōu)化，建立了覆蓋全尺寸規(guī)格又有所側(cè)重的產(chǎn)品體系，既提高了產(chǎn)品產(chǎn)線效益，又讓產(chǎn)能搭配做到最有效率。

5點控制成本

以上所講的，是效率領(lǐng)先的4個主要指標(biāo)。下面談?wù)勅A星光電的成本控制能力。

華星認(rèn)為，從成本角度看，關(guān)鍵是要有端到端的總成本概念，主要涉及五個要點：

第一，優(yōu)化BOM（物料清單）成本

這要求有好的產(chǎn)品設(shè)計以及有競爭力的供應(yīng)鏈體系，能夠進行結(jié)構(gòu)性的降本，而不僅僅只靠議價。

第二，優(yōu)化制造成本

制造成本涉及材料損耗、設(shè)備維備耗、人工及動力費用，可以通過引入自動化，提高智能制造的水平，提高工廠的管理能力來達到。

第三，降低單位大板折舊費用

核心是從頭開始降低產(chǎn)線的制造費用，過程中持續(xù)提升產(chǎn)能以及產(chǎn)線稼動率，通過增加產(chǎn)出來降低成本。

第四，降低管銷研費用

這里不是單純地降低管理費用和研發(fā)費用，而是要通過組織效率及研發(fā)效率的提升，從開源的維度來進行降本。另外，在銷售費用方面，華星遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行，因為華星的兩大客戶都是股東（TCL、三星），溝通成本很低。

第五，降低市場服務(wù)費用

這要求產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)得住全球極端氣候和環(huán)境的考驗，產(chǎn)品投入市場后，極少被客戶退回。為此華星建立了完善的品質(zhì)保障體系及智能制造體系，力爭把產(chǎn)品問題控制在工廠內(nèi)，不流向市場。

小結(jié)

通過效率與成本的鍛造，華星光電與眾多本土企業(yè)一起，打敗了其他競爭對手，成為了最終贏家。

對此，TCL華星光電董事長李東生表示：“面對行業(yè)的激烈競爭，華星不能拼規(guī)模，只有把關(guān)鍵的工作在最短時間做到最好，才能撐起生存空間。我們要爭取做到，即便競爭對手的工廠折舊結(jié)束，華星也能保有產(chǎn)品性價比優(yōu)勢。”

這種追求產(chǎn)能的極大化、良率的極致化、成本的極小化、周轉(zhuǎn)的極速化的做法，讓華星成為了全球面板領(lǐng)域唯一一家從來沒有出現(xiàn)過年度虧損的企業(yè)；成就了2012年第一條液晶面板生產(chǎn)線“當(dāng)年達產(chǎn)、當(dāng)年盈利”的奇跡；一年后的2013年，凈利潤更是達到了22.6億元，一條生產(chǎn)線的盈利超過主要競爭對手四條半生產(chǎn)線的全年盈利；2020年，在疫情的籠罩下，華星營收仍然達到了468億，凈利潤24億，凈利潤率5.2%。而同年，京東方凈利潤率為3.7%。

專業(yè)視聽行業(yè)中很多都是制造企業(yè)，其中不少企業(yè)的產(chǎn)品采用的就是華星光電的面板。相信來自同行產(chǎn)業(yè)鏈——華星的經(jīng)驗，會給視聽同業(yè)帶來更多啟示，衷心希望視聽行業(yè)發(fā)展越來越好。