維旺迪環球集團的前身是法國古老的通用水務公司，1980～1996年，通用水務公司實行擴張，在水務、廢物處理、能源、交通服務以及建筑和地產等領域進行多元投資并開始國際經營，同時也在電信和傳媒領域擴張。特別是1994年梅西耶任首席執行官以后，首先在法國購并了一些出版社、音樂公司、通信公司和有線電視公司。2000年始，維旺迪開始向跨國傳媒發展，收購加拿大西格拉姆（Seagram）公司，以及其環球電影（Universal Pictures）和寶麗金音樂；與歐洲最大的移動電話集團沃達豐合資建立Vizzavi網站，建設歐洲最大的網絡企業，收購美國網絡（USA Networks）的影視資產，與Sony合資建立互聯網公司，收購美國出版公司霍頓-米夫林公司等；經過大刀闊斧并令人眼花繚亂的系列購并動作，維旺迪集團很快便在世界90多個國家和地區建立了2600多個分公司，擁有38.1萬名雇員，主體業務涉及音樂、影視、出版、電信、環保等多個領域，在世界傳媒巨頭排行榜中名列第二。
    為實施擴張計劃，維旺迪環球大肆舉債，負載累累，背上了沉重的包袱。2001年夏，集團就開始走下坡路，并陷入困境。
    透視其數字化、多元化業務的拓展，整合資源以及兼并融合戰略，乃致破滅的慘痛教訓，對于中國的媒體，特別是進行改制運作中的中國廣播電視產業，仍具有重要的啟示和教訓。
    1． 并購是實行多元化戰略降低風險和成本的最快捷方式。整合策略使各種優勢資源的集中和互補，達到各種市場要素的配置與重組。
    維旺迪環球將自己的戰略定位于一個多元文化、多元內容、多元接入的公司。目標是通過所有發行平臺和設備，成為世界上首先的娛樂、教育和個性化信息的制作商和供應商。其市場戰略定位是沒有錯，傳媒業確實是21世紀最具高回報率的行業。維旺迪的購并的理念在現實中反映為：收購涵蓋音樂、娛樂、影視、電信、出版等多行業領域；同時建立包括集團收費電視頻道、有線電視頻道、衛星電視頻道、電信部門，以及在互聯網上的各種門戶網站。在這樣的數字化的大媒體、全媒體理念下，維旺迪環球瞄準的現有受眾和潛在受眾市場，以及對新技術的敏銳性，積極帶動新興產業的發展，促成新市場的形成。
    2．但實際上，許多傳媒集團兼并后并沒有形成環環相扣的資源鏈條，最終因集團過大而缺乏有效整合從而導致失敗，一味地追求公司的規模是沒有必要的。整合戰略運用好，就能迅速推進和實施新的戰略和理念，創造新的價值；反之則迅速導致企業的衰落，擴張之路一定要符合公司整體策略布局和經濟前景預測。
    3．強強聯合，整合精英企業，強化在所擴張領域的領先地位。維旺迪環球的數字化擴展不僅力求覆蓋盡可能多的領域，并在每一個領域都要盡可能保持領先地位。 從實際情況中可以看出，維旺迪環球目前覆蓋的內容領域都是業界比較優質的企業。出版業務方面由此一系列板塊構成的維旺迪環球出版在全球出版市場居第三位，擁有全球網絡的國際出版商，在文學、參考書、中小學和大學教育書籍、兒童書籍、游戲等出版市場居于領先地位。游戲出版領域，作為世界第二大的游戲制作者——維旺迪環球出版風靡世界。
    4．橫向整合內容，建立衍生產品系列，產生協同效應。對于跨媒體集團來說，內容建設是基礎而重要的戰略步驟。如果沒有優質的內容，渠道的擴張就是無用的。維旺迪在內容建設上的重要步驟就是特別注重內部進行內容的橫向整合，即將同一個內容通過報紙、廣播、電視、網絡、電信等不同的渠道，以不同的形式傳達給消費者。集團使同一內容的產品擁有電視、網絡、電影、出版、音樂等不同的出口，促使同一內容在多種媒體之間的傳播。首先要在集團內部形成聯貫、結構清晰的產業鏈，充分發展集團的核心業務和基礎業務，促進集團各產業之間的相互滲透，相互作用，充分發揮集團的整體效應，并不斷探求有效的贏利模式。同時，應該提升集團的專業化水平，集中發展核心業務。
    5．渠道建設中推行縱向聯合，在建立全面的渠道系統基礎上，將內容制作與渠道發行整合。維旺迪環球敏銳地意識到了這一點，建設了從付費電視、有線電視、衛星電視、電信到互聯網平臺的全面渠道系統。可以看出，集團目的并不在于專門經營渠道，而是為自己的車修自己的路，希望通過購買傳統媒體一定的股份，能獲得這家媒體廣泛的現實受眾和潛在受眾，將自己的車開進別人的路。特別不能忽視的是，維旺迪環球在梅西耶的帶領下，非常重視互聯網數字平臺的建設，敏銳地嗅探到將互聯網服務與傳媒業務合并的巨大潛在市場。維旺迪環球以自己的電信產業為根基，期望建立一個覆蓋所有媒體，覆蓋人們各種需求的網絡。
    6．維旺迪環球的大起大落，最直接的原因便是世界經濟的不景氣，特別是網絡經濟為代表的“新經濟泡沫”破滅后，主管或兼并網絡的傳媒企業遭受到沉重打擊，維旺迪自然也未能幸免。另一個原因，是巨頭們為了快速擴張，取得規模優勢，在兼并時往往不計成本。如以103億美元購買美國網絡公司的影視業務，當時的市值僅47億美元。維旺迪環球斥資數十億美元進行了多項收購和股票回購，使公司背上了巨額債務。其股價一年之中下跌了70%，虧損額也創下法國公司歷史之最。對美國電視網影視業務的收購，維旺迪環球僅在美國的收購活動就花費了500億美元，這也是導致其目前尷尬處境的不可忽視的原因。
    國外廣播電視經營一般分為專業化經營和多元化經營兩種模式。
    英國BBC、日本NHK等公共廣播電視機構以及發展中國家的國營廣播電視機構；美國有線電視系統公司Cablevision、直播電視公司DirecTV、日本富士電視公司Fuji TV等商業廣播電視機構；美國在線時代華納下屬的CNN新聞集團、新聞集團下屬的英國BskyB等一些多元化經營的大型傳媒集團實行的是專業化經營。英國BBC是公共廣播電視的始創者，也是專業化發展的典型。其專業化發展主要有以下特點：（1）充分利用多種技術手段，拓展專業化發展空間；（2）開辟多種收入渠道，拓展專業化發展的盈利空間；（3）實施受眾、節目、覆蓋三位一體戰略，推進專業化規模化全球化發展。BBC成功的一個重要原因就是實施了受眾、節目、覆蓋三位一體戰略，充分挖掘廣播電視的內涵，走專業化規模化全球化發展之路。BBC世界電臺發布的一份2000年聽眾數字表明，全世界每周約有1.53億人收聽其廣播節目，在線廣播每月被瀏覽4000萬頁，國際電視頻道在全世界擁有3.2億家庭用戶。
    維亞康姆、美國在線時代華納、迪斯尼、德國貝塔斯曼、新聞集團、維旺迪等世界級傳媒集團選擇了多元化經營模式。（1）多元化經營只有建立在核心競爭力基礎上才可能成功。在推行多元化經營的同時，始終保持在電視、電影娛樂、報紙等領域具有核心競爭力，使集團不僅規模大，而且競爭力強；（2）多元化經營必須具有高效而強有力的治理結構和管理機制。推行多元化經營，要將多個專業化的經營活動組合在一個企業部內進行，管理層需要借助計劃和行政手段決定不同經營方向的資源配置，以減少交易成本，提高資源配置效率，因此建立高效而強有力的治理結構和管理機制尤為重要。（3）多元化經營必須防止投資盲目、投資過度。追逐多元化擴張容易導致盲目投資、過度投資、過度擴張。
    實踐證明：多元化經營既要防止盲目投資、過度投資，又要防止縮手縮腳、不敢投資。可見多元化經營與專業化經營的有機結合是跨國傳媒集團的重要經營戰略。
    從我國廣電集團的特殊性來看，廣電集團可以借鑒跨國傳媒集團的成功經驗，但不可能完全采用跨國傳媒集團商業化的作法。我國廣電集團承擔著喉舌功能和普遍服務義務，不可能哪里有利潤就往哪里投資的作法，因此廣電集團必須充分認識我國廣播影視的特殊性，充分利用我國廣播影視的政策優勢，充分發揮廣播影視方面的專長。 從集團化進程來看，目前我國組建的廣電集團還處在集團化的初始階段，主要依靠行政手段將廣播電臺、電視臺、電影制片廠以及相關單位聯合，還需要相當長的時間進行內部重組整合，需要相當長的時間接受市場的磨練和考驗。