【摘要】中央電視臺新臺址工藝項目是極為復雜的系統工程，實施過程長、合作廠商眾多，具有子項多、任務重、投資大、專業面廣、工期緊張等特點，必須采用先進的項目管理方法，來實現整個項目的質量、成本、時間三大目標的最佳結合。新臺址工藝技術辦公室采用了國際上最先進的項目管理理念，成立了項目管理辦公室（PMO），對整個工程進行管理，在整體管理、范圍管理、時間管理、質量管理等方面取得了卓越成效。這也是廣電領域第一個采用PMO管理工藝項目的案例，現將新臺址工藝工程項目管理的一些實踐經驗與同行共同交流，希望對業界同行有所借鑒。
【關鍵詞】 項目管理 項目管理知識體系 PMO 工作分解結構
一. 前言
近年來，無論是企事業單位還是政府機構都面臨著嚴峻的競爭壓力，面對激烈的市場競爭和復雜多變的環境，“項目立業、科技興業”的理念被越來越多的人所認可和接受。項目管理作為新興的一門管理學科，通過應用各種知識、技能、工具和技術，有效地整合各種資源，在運作方式和思維模式上能夠最大限度地改善工作流程，以滿足項目干系人對項目的需求和期望。項目無處不在、無處不有，項目管理理念和方法的掌握逐漸成為企業核心競爭力建設的主要內容。
縱觀世界，實施項目管理幾乎已成為國際慣例，如聯合國工業發展組織、世界銀行、亞洲開發銀行等國際組織和金融投資機構的項目，以及2008年北京奧運會，都要求應用項目管理。因為實施項目管理，可以在保證項目工期、降低成本、提高質量、預防和控制風險等諸多方面起到至關重要的作用。
項目管理已成為發展最快、不可阻擋的世界潮流。例如，舉世矚目的“神舟”號載人飛船、三峽工程、國慶50周年閱兵都采用了項目管理模式，并取得巨大成功。項目管理的理念在中國得到了不斷認可，并在近年來迅猛推廣。毋庸置疑，在現在和未來的全球化競爭中，項目管理無疑是企業成功的關鍵。
隨著現代項目管理的理論體系日臻完善，項目管理的實踐應用從最初的國防軍事、航空航天領域，迅速發展到電子、通訊、計算機、軟件開發、建筑、制藥、金融等行業甚至政府機關等眾多領域。在一些發達國家，項目管理的從業者都要通過系統培訓、取得專業資質證書，并參加行業協會或學會。
PMI是目前最大的國際性項目管理組織，極大地促進了國際間的項目管理發展。PMI創建了項目管理的知識體系（簡稱PMBOK）。在PMBOK中，定義為“項目管理是把指各種知識、技能、工具和技術應用于項目活動之中，以達到項目的要求”。
PMBOK把項目管理歸納為范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、風險管理、采購管理、溝通管理和綜合管理九大知識領域，詳見圖1所示。
1999年，美國項目管理協會（簡稱PMI）組織的PMP考試在所有認證考試中第一個獲得ISO9001國際質量認證，從而成為全球最權威的認證考試。在國外許多大型公司的項目經理，只有擁有PMP證書，才有資格承擔大型項目的管理。筆者2006年也通過了認證考試，取得PMP證書，見圖2所示。
二. 新臺址工藝項目采用PMO管理的背景
在廣電領域，無論是以技術創新為主的科研院所，還是以引進應用為主的電視臺，現代項目管理思想、方法和組織在許多單位尚未建立，項目管理工具很少應用，專業的項目管理人士非常缺乏，一些不精通項目管理的人員管理著幾百萬甚至數億元的大型項目，工程進度延期、超支現象普遍，而且質量堪憂，經常是剛完成的新項目，尚未完全投入使用，就已進入無休止的工程改造、不斷返工的泥潭中，“施工不止，修改不息”，真正如期完成、不超預算的優質項目如鳳毛麟角。
筆者認為，出現上述現象的原因眾多。首先是事業單位受多年傳統管理機制的制約，早已形成一套墨守成規、管理粗放，明知不合理卻難以更改的管理流程和方法。同一個大型項目的不同部門，各自相對獨立地開展工作，互不聯系。在具體的項目運作過程中，本位思想嚴重，溝通協調困難，人為因素眾多，嚴重影響項目的整體進程。
其次，是缺乏高級管理層的大力支持。在一些高層領導者看來，項目管理只不過是企業中的一種中層管理者使用的工具或技術，并不適合事業單位的固定流程。他們對于項目管理的真正內涵缺乏足夠的認識，并沒有把項目管理與降低成本、增加效益聯系在一起。加之專業項目管理人才匱乏，因此項目管理很少得到真正全面的應用。
另外，由于信息管理系統與實際管理工作脫節，管理信息收集、處理效率低，使得管理手段落后，造成項目進度常常滯后于計劃，而投資卻不斷追加的局面，經常導致對需求缺乏管理，缺乏計劃和控制。尤其到項目后期，為了追趕進度，項目成本甚至質量常常被忽視。即使想追求時間、成本、質量三者平衡，也常常“心有余而力不足”。
中央電視臺新臺址工藝項目（以下簡稱“新址工藝項目”）內容龐雜，其中一級重點工程項目就100多個，工程實施過程長，合作廠商眾多，具有任務重、工期短、資金緊張等特點，要實現整個工藝項目的質量、成本、時間三大目標的最佳結合，必須采用先進的項目管理辦法，既重視技術創新，又重視項目管理的作用，才能確保項目取得成功。
中央電視臺作為廣電行業的排頭兵，有行業示范作用。根據以往的發展歷史，中央電視臺所采用的新技術、新工藝、新流程、新管理方式將直接影響到我國廣電事業的發展。工藝系統建設作為電視臺業務發展的基礎和保障，像如此龐大的工藝項目、系統規模、投資數量在全世界的電視臺都是空前的，獨一無二的。
中央電視臺高度重視新址工藝項目建設，成立了專門的新機構—中央電視臺新臺址工藝技術辦公室（簡稱工藝辦），從現址抽調各部門的精兵強將，組建了一個高效、團結、朝氣蓬勃的項目團隊。工藝辦領導高瞻遠矚，希望成立項目管理辦公室（以下簡稱PMO），將現代項目管理的理論和方法運用到新址工藝項目工程，探索一條符合中央電視臺實際，全新的電視臺工藝項目管理方法，實現項目管理方法在中央電視臺的真正、全面、成功的應用。
三. 新臺址工藝項目PMO 一期工程
2008年8月，新臺址工藝辦通過招標公司進行PMO項目公開招標。筆者撰寫了PMO項目技術需求書，說明了PMO的主要職責與功能、工作分解等內容。
PMO應具有如下的主要職責與功能：
（1）PMO作為工藝項目實施的管理機構，是項目群管理的中樞。
PMO在整個項目群運作的層面而不是單個項目的層面，將CCTV有限的人力、物力等資源進行合理分配，確定項目群優先級別和實施次序，運用先進的理念、項目管理工具和技術對整個工藝項目群進行監控、管理。其中新臺址工藝項目（一期）重點控制項目進度、質量管理。
（2）PMO向工藝技術辦公室以及工藝項目實施領導小組及時報告項目群進展狀況及重大待決事項。要用最恰當的方式讓高級管理層得到最有效的簡明信息，既能整體把控項目群的進展狀況，又避免陷入大量的技術細節和微觀管理細節，騰出更多的時間來思考項目的整體戰略規劃，并對重大問題和待決大事做出正確、及時的決策。
（3）PMO要為工藝技術辦公室下屬各組的項目團隊提供支持、協調，通過項目管理系統或其它輔助管理工具，確保各種通知、項目共享信息暢通無阻，確保信息處理的時效性，并準確、及時地上傳下達。
（4）通過PMO的統一規劃和管理，要把項目群條理清楚，清晰地定義不同項目的優先級，并且在不同階段對資源進行合理優化配置，隨時了解并有效控制目前總體項目風險。在關鍵時間節點上，對優先級別高的項目給予重點支持，并得到高層領導的支持。
（5）PMO要最大限度的集中項目管理專家，提供項目管理的咨詢與顧問服務。為了確保新臺址正在實施的項目群具有一致性和連續性，要對項目管理系統（即管理項目使用的工具、技術、方法系、資源和程序組成的整體）進行管理和維護。
（6）PMO應使項目團隊全體成員都能熟練使用項目管理系統，一旦遇到項目變更，確保項目相關人員第一時間了解變更內容，并能盡快啟動應急方案。
遵照項目群的目標管理方針，編制項目群管理制度和規范，并監督執行定期檢查。制定項目各種計劃、項目總結報告等模板，提供給項目經理和項目團隊參考使用。
為新臺址工藝項目團隊提供項目管理相關技能的培訓；保證所有的項目經理具有核心的項目管理技能，讓項目經理能夠更好、更快地執行項目工作。
監控和管理項目群的總體項目計劃、關鍵里程碑、關鍵資源，協調項目群之間的分工合作、計劃銜接、項目聯調等重大事項。
PMO通過參與各個項目的會議，總結和分享不同領域的相關知識、技術及經驗，形成可再利用的支持能力，收集和整理項目經驗和教訓，提供給其它項目分享，讓項目管理知識和工具在日常運作中能被落實，起到事半功倍之功效。
四. PMO項目的工作分解
根據PMO主要職責和功能，并結合CCTV實際情況，將PMO工作分為高端工作和常規工作兩部分。
其中高端工作包的任務如下：負責PMO的組建和啟動階段的工作；在PMO成立初期構建合適的組織架構；承擔PMO相關的專業培訓及實施方法的確定；建立PMO相關規范制度；提供項目管理方法論和專業管理工具及手段，使得PMO開始正常運轉；針對各項目關鍵節點進行綜合評估，提出結論性意見；對特殊異常狀態做出評估，提出指導性建議；專人專職負責PMO項目的管理，對管理工作進行檢查指導。
常規工作包的主要任務如下：承擔PMO日常管理運營工作，組建具體的PMO工作運行實施團隊。主要包括適配PMO需要的專業人員，針對各管控的項目采集匯總狀態信息，進行基礎分析，PMO運行期間各項工作的跟蹤、控制及管理等工作。
四. PMO一期工程的合作要點 新臺址工藝項目建設的實施涉及中央電視臺宏觀決策層、項目管理執行層和項目具體實施層，工藝實施項目管理的組織機構如下圖4所示：
宏觀決策層，即工藝項目實施領導小組，負責工程重大問題的最終決策和技術系統的基礎戰略決策，決策形成后即授權工藝技術辦公室進行全權實施和管控。
項目管理執行層，即工藝技術辦公室及其下屬的審定工作組，主要負責項目的組織實施和執行層面的管控。
項目具體實施層，分為工藝設計部和項目管理部。
工藝設計部在中央電視臺電視工藝系統框架設計的基礎上，對整個工藝系統進行深化設計和具體實施。下設總控播送、新聞制播、綜合制作、音頻制作、網絡存儲、業務支持共6個項目組，簡稱為項目一組、二組??六組。
工藝項目管理部作為項目管理的具體實施者，在項目管理執行層對項目承包方、系統集成商、服務提供方等各合作方進行領導、監督和管控。項目管理部機構如圖5所示：
需要說明的是，PMO二期工程起，項目管理部組織機構發生了變化，PMO主要功能劃入計劃控制組，技術組、問題控制中心等都取消或合并，最終下設三個組，即：計劃控制組、質量管理組和商務物資組。這些變化筆者會在后續的溝通管理、變更管理控制、項目管理流程及經驗總結中進一步深入討論。
2008年8月PMO項目的招標結果是IBM公司中標高端工作包，新晨公司中標常規工作包。自PMO成立起截止2009年底為一期工程。為整個工藝項目的進度管理、質量管理提供了強有力的保障。
五. 結語
中央電視臺工藝工程項目已近尾聲，希望PMO項目管理的理念和知識體系將會全面根植其中，能夠提高整個電視臺的項目管理水平。同時為中央電視臺探索出一條項目管理實踐應用之路。先進的項目管理理念、方法將來不僅僅局限于技術系統的工藝工程項目，節目系統的大型節目運作同樣適用，比如春節聯歡晚會等大型活動都可以運用項目管理的手段，達到降低成本、保證質量、提高效率的目的。
希望未來項目管理的理念和手段能夠在全臺范圍內推廣，實現中央電視臺最終躋身國際一流強勢傳媒的戰略目標。正如1984年云南魯布革水電站建設創造的“魯布革沖擊”一樣，中央電視臺作為廣電行業的排頭兵，其項目管理的成功經驗，也會迅速推廣到其他省級電視臺，使得我國廣電領域的項目管理水平得到整體提高。B&P