如今經(jīng)濟(jì)進(jìn)入緩行調(diào)整階段，很多企業(yè)日子開始變得不好過(guò)起來(lái)，一種悲觀的氣氛開始在行業(yè)中蔓延。這時(shí)回顧一下那些曾經(jīng)陷入危機(jī)的企業(yè)，最終如何實(shí)現(xiàn)涅重生的故事?？赡軙?huì)對(duì)現(xiàn)有企業(yè)應(yīng)對(duì)目前的狀況，有一定借鑒意義。
曾經(jīng)有一家企業(yè)，在2012年經(jīng)歷了60年未見的巨額虧損，赤字達(dá)到了驚人的數(shù)百億美元。然而僅僅在一年多后，就一舉扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了盈利，它是怎么做到的？這又是哪家企業(yè)呢？
這家企業(yè)就是松下。
2012年前后，伴隨著松下關(guān)閉工廠、日立退出家電、索尼賣樓添虧等消息的出現(xiàn)，唱衰日企的聲音日漸發(fā)酵。而事實(shí)上，由于數(shù)字影音的進(jìn)化，等離子顯示投資失敗等原因，松下也確實(shí)在2011年到2012年間連續(xù)兩年損失嚴(yán)重。
此前，松下在中小型電視和專業(yè)顯示上使用液晶，在大型屏幕上使用等離子。
為了大力推進(jìn)大畫面化，松下對(duì)等離子進(jìn)行了大規(guī)模投資，在兵庫(kù)縣尼崎市建設(shè)了工廠。雖然松下?lián)碛凶钕冗M(jìn)的等離子技術(shù)，但隨著液晶電視大型化急速發(fā)展及受世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，松下在全球市場(chǎng)面臨著激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。
2012年6月，津賀一宏接任松下社長(zhǎng)，這時(shí)松下已出現(xiàn)赤字，對(duì)電視的投資，特別是對(duì)等離子的投資導(dǎo)致了松下的虧損。是繼續(xù)投下去？還是忍痛割愛(ài)，從等離子中撤退出來(lái)？成為擺在新任社長(zhǎng)面前的難題。最終，經(jīng)過(guò)深思熟慮，他給出了等離子事業(yè)繼續(xù)發(fā)展困難的判斷，決定停止生產(chǎn)。
在剝離掉虧損事業(yè)的同時(shí)，松下還對(duì)保留的事業(yè)進(jìn)行了全盤改革。宣布“過(guò)去松下在事業(yè)結(jié)構(gòu)上，以家電為主，今后應(yīng)該與伙伴系統(tǒng)，在B2B、電子元器件、汽車、住宅等重點(diǎn)事業(yè)領(lǐng)域加快發(fā)展。
同時(shí)，津賀一宏還改革了指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。取消了銷售額指標(biāo)，明確利潤(rùn)目標(biāo)和現(xiàn)金流目標(biāo)。緊接著，開始了大刀闊斧的組織架構(gòu)改革，將原本較大的組織變?yōu)槎鄠€(gè)小規(guī)模的結(jié)構(gòu)，讓每個(gè)事業(yè)部相當(dāng)于一個(gè)獨(dú)立的公司。松下變成了由49個(gè)事業(yè)部組成的企業(yè)，各事業(yè)部每個(gè)月的盈虧，都要向松下總部匯報(bào)。
對(duì)于效益好的部門，會(huì)被授予極大的自主權(quán)；利潤(rùn)率不到5%的部門則要接受總部的監(jiān)督；對(duì)于長(zhǎng)期虧損的事業(yè)部，會(huì)要求該事業(yè)部部長(zhǎng)解釋原因，提出對(duì)策。
在過(guò)去很難看出的虧損情況，現(xiàn)在則被清晰的呈現(xiàn)出來(lái)，以公司的集體力量，解決問(wèn)題也變得容易了很多。
經(jīng)過(guò)一系列經(jīng)營(yíng)層面的改革，松下經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)得以切實(shí)強(qiáng)化，在2013年一舉扭虧為盈，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)約合2,051億日元（約合18億美元）。與此前連續(xù)兩年的巨額虧損相比，松下不僅實(shí)現(xiàn)了自我救贖，更成為企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的代表。
扭虧之后，松下并沒(méi)有停止改革腳步。對(duì)內(nèi)經(jīng)過(guò)進(jìn)一步統(tǒng)合調(diào)整，現(xiàn)在松下共有35個(gè)事業(yè)部，分成四大家電、住宅、車載和B2B四大事業(yè)公司。對(duì)外開始更加緊密開放的合作。從完全靠自己的力量去研發(fā)、生產(chǎn)、銷售這種單一模式，向與國(guó)內(nèi)其他廠家、其他國(guó)家的企業(yè)謀求共同合作，各自拿出最尖端的技術(shù)，以自身的優(yōu)勢(shì)，合作去開拓更大的市場(chǎng)。
在中國(guó)，松下過(guò)去按事業(yè)部和企業(yè)內(nèi)部公司的方式來(lái)推進(jìn)業(yè)務(wù)，但現(xiàn)在這種模式已經(jīng)開始改變。事業(yè)部之間的融合，公司內(nèi)部業(yè)務(wù)的融合，成為新的內(nèi)部合作方式。過(guò)去通過(guò)單個(gè)產(chǎn)品來(lái)應(yīng)對(duì)客戶的需求，現(xiàn)在則是通過(guò)松下的團(tuán)隊(duì)來(lái)提供解決方案與服務(wù)等來(lái)最大限度的滿足客戶需求。過(guò)去松下是在日本研發(fā)產(chǎn)品輸往世界各地，現(xiàn)在松下開始在中國(guó)強(qiáng)化研發(fā)能力，開發(fā)適合于中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品。很多時(shí)候在中國(guó)研發(fā)及產(chǎn)品銷售的成功，讓松下的產(chǎn)品也更具有了向世界各地推廣的可行性。
生產(chǎn)內(nèi)容的增加、生產(chǎn)地點(diǎn)的多樣化，讓松下開始探索如何在中國(guó)與當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合來(lái)擴(kuò)大業(yè)務(wù)內(nèi)容。在中國(guó)很多展會(huì)上，去松下展臺(tái)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多中國(guó)廠商的產(chǎn)品與松下的設(shè)備產(chǎn)品有機(jī)的聯(lián)系在一起，共同完成某個(gè)方案或商品的展示。其實(shí)這是一種互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生產(chǎn)方式，搭建一個(gè)平臺(tái)，各公司在這個(gè)平臺(tái)上展示自己的技術(shù)，共同在平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。松下則在出技術(shù)的同時(shí)，搭建這樣的平臺(tái)，讓更多國(guó)家的企業(yè)共同在平臺(tái)上發(fā)揮各自的作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益。
如今的松下已經(jīng)走過(guò)了一百周年，仍在不斷求變。而能夠求變，能夠及時(shí)順應(yīng)社會(huì)需求的松下，今后也必將能夠更持久的的發(fā)展。了解了這個(gè)百年企業(yè)的涅 故事，不知對(duì)你是否有所啟示呢？